Relações organizacionais e gerenciais na gestão. Fundamentos metodológicos do sistema de gestão

A essência e o conteúdo da função da organização. Gestão administrativa e organizacional, gestão operacional. Autoridade e responsabilidade. Níveis de autorização. Poderes de linha. Poderes de hardware (equipe). Dispositivos de aconselhamento, serviço e linha. Poderes recomendados, paralelos e funcionais, aprovações obrigatórias. A cadeia de comando, a unidade de comando e a norma de controlabilidade. Delegação de poderes. Organização eficaz da distribuição de poderes.

A organização como função de gestão representa a coordenação de tarefas e relações entre as pessoas, bem como o processo de criação da estrutura da empresa (departamentalização).

1. delegação de autoridade;

2. organização das relações, agilização do trabalho;

3. divisão da organização em divisões.

Delegação é o estabelecimento de relações entre níveis de autoridade (apenas vertical). Com a ajuda da delegação, as tarefas e poderes são transferidos para a pessoa que assume a responsabilidade pela implementação.

Portanto, delegação é a transferência de responsabilidade e autoridade.

Responsabilidade representa a obrigação de realizar uma tarefa específica e ser responsabilizado pela sua conclusão satisfatória.
Autoridade é o direito limitado de usar os recursos da organização e direcionar os esforços de alguns funcionários para executar determinadas tarefas (na verdade, comandar pessoas).

As autorizações são de dois tipos:

1. Os poderes lineares são poderes que são transferidos diretamente do chefe para o subordinado. A autoridade linear fornece ao gerente poder legitimado para influenciar os subordinados. A delegação de autoridade linear cria uma hierarquia de níveis de gestão da organização.

2. São competências de pessoal as competências baseadas no desempenho de função específica. A sede poderá ser:

Advisory (consultar o gestor de linha);

Aparelho de serviço (marketing, serviços de pessoal, fornecimento e distribuição, etc.)

Aparelho pessoal do gestor direto (secretária, assistente pessoal).

Gestão administrativa e organizacional envolve determinar a estrutura da empresa, estabelecer relações e distribuir funções entre todos os departamentos, conceder direitos e estabelecer responsabilidades entre os funcionários do aparelho de gestão.

A gestão operacional assegura o funcionamento da empresa de acordo com o plano aprovado. Consiste na comparação periódica ou contínua dos resultados reais obtidos com os resultados planejados no plano, e seu posterior ajuste. A gestão operacional está intimamente relacionada ao planejamento atual.

Poderes - conjunto de direitos e obrigações para, de forma independente, sem coordenação com terceiros, tomar decisões, dar ordens e realizar determinadas ações no interesse da organização.
Os poderes não são delegados a uma pessoa, mas à sua posição.

Diversos tipos de autoridade :

A) Poderes administrativos permitir que sejam tomadas decisões que sejam vinculativas para os interessados. Esses poderes podem ser gerais, lineares e funcionais.

- poderes gerais tem maior gestão da organização definindo as principais direções da sua atividade.

- linha de autoridade permitir que os gestores prescrevam aos seus subordinados diretos o que, quando e onde devem fazer ou, inversamente, não fazer para garantir o alcance da meta, bem como coordenar o seu trabalho.

- poderes funcionais reduzem-se à adoção pelos gestores relevantes de decisões vinculativas que regulam as atividades dos colaboradores que se reportam diretamente a outros gestores (de linha). Essas decisões costumam prescrever métodos de trabalho, ou seja, como agir para atingir os objetivos.

B) Proprietários poderes de recomendação (consultivo) se necessário, eles podem aconselhar gerentes ou profissionais que deles necessitem sobre a melhor forma de resolver um problema específico e restrito. Mas, diferentemente do caso anterior, essas dicas não são proativas e obrigatórias.

B) Podemos conversar sobre poderes representativos permitindo-lhes agir em nome da alta administração. Dentro de sua estrutura existem:

- poderes de controle e relatório, proporcionando aos seus titulares a oportunidade de realizarem, num quadro oficialmente estabelecido, a verificação da actividade dos dirigentes e executores, exigir-lhes que forneçam informações obrigatórias, analisá-las, tirar conclusões e levá-las ao conhecimento da administração.

- autoridade coordenadora são que a pessoa ou unidade que os possui tem o direito de coordenar as atividades dos demais participantes da gestão.

- poder de negociação para concluir transações externas, resolver conflitos, etc.;

- poderes de conciliação consistem no facto de o seu titular exprimir necessariamente a sua atitude oficial face às decisões tomadas. Tais poderes podem ser de advertência ou bloqueio.

Os poderes de gestão são inseparáveis responsabilidade , ou seja, a necessidade de prestar contas decisões tomadas e suas consequências.

A responsabilidade pode ser limitada ou ilimitada. Responsabilidade limitada significa que as pessoas que investiram os seus fundos numa empresa são responsáveis pelas obrigações da empresa apenas na medida das suas contribuições. Responsabilidade ilimitada significa que as pessoas que investiram os seus fundos numa empresa são solidariamente responsáveis pelas obrigações da empresa com todos os seus bens.

Existe um conceito de responsabilidade gerencial. Existem dois tipos: geral e funcional. A responsabilidade geral tem por objeto criação de condições necessário para realizar uma determinada atividade. A responsabilidade funcional já está associada à execução de trabalhos específicos.

Quando os gestores de linha se deparam com um problema que requer qualificações especiais, podem convidar especialistas relevantes numa base temporária ou permanente. Especialistas que atuam como consultores e não investidos de autoridade constituem o chamado aparato consultivo.

As responsabilidades desses especialistas incluem aconselhar a gestão de linha em questões especiais. Na maioria das vezes, a equipe consultiva inclui especialistas na área de direito, gestão, tecnologias novas ou especiais, treinamento e treinamento avançado, consultoria de RH, etc.

Dispositivo de serviço

Em qualquer uma das áreas onde o aparelho de assessoria é utilizado, suas funções podem ser ampliadas. Podem ser delegados aos especialistas os poderes associados à adoção de decisões substantivas na sua área de competência. Por se tratar sempre de algum tipo de atividade auxiliar que proporciona oportunidade de trabalho mais eficiente para quem exerce as atividades principais da organização, tal aparato é denominado provedor. A maior parte das unidades especializadas no aparelho de gestão das organizações nacionais pertence especificamente ao aparelho de apoio. Estas são as divisões, o departamento de pessoal, o departamento de planejamento estratégico, o departamento de tecnologia e outros departamentos semelhantes que estão disponíveis em muitas grandes empresas.

Aparelho pessoal - uma espécie de aparelho de serviço, projetado para atender não às necessidades da organização como um todo, mas pessoalmente do chefe. A composição do aparato pessoal inclui secretários, referentes, auxiliares do chefe. Seu dever é auxiliar pessoalmente o líder no desempenho de suas funções principais. Os membros deste aparelho não têm qualquer autoridade, as suas ações na organização ou em nome da organização são sempre realizadas em nome do chefe.

Embora o aparelho pessoal não tenha autoridade formal, os seus membros podem exercer um grande poder. Ao preparar decisões e nomeações em nome do chefe, filtrar as informações que chegam ao chefe e controlar o acesso a elas, podem ter um impacto direto nas atividades da organização. O aparato pessoal dos líderes seniores exerce muitas vezes um poder que excede em muito a sua autoridade formal.

A essência dos comandos e a extensão de sua cadeia devem corresponder à situação específica. O conceito de cadeia de comando formal foi aplicado pelos judeus já em 1491 AC. Portanto, não A melhor maneira Para garantir a clareza na execução dos comandos é que o subordinado responda apenas a um chefe e receba ordens de apenas um chefe. Esta crença é agora chamada de princípio da unidade de comando.

Unidade de comando - na gestão clássica (A. Fayol) a ideia de que numa organização um funcionário não pode ter ao mesmo tempo mais de um gestor a quem seja responsável pelo trabalho atribuído. Caso contrário, corre-se o risco de perder a eficácia da coordenação (não se pode “pular por cima da cabeça” do seu superior imediato). O princípio da unidade de comando é rigorosamente observado no exército. Com base na unidade de comando, as atividades dos ministérios, departamentos, vários comitês estaduais departamentos e departamentos de autoridades locais.

Ao longo dos séculos, o princípio da unidade de comando provou o seu valor, principalmente como mecanismo de coordenação, razão pela qual a maioria das organizações tenta aplicá-lo.

Taxa de controlabilidade

O padrão de controle é o número de funcionários que estão diretamente subordinados a um determinado gestor. É um valor que determina a quantidade de pessoas, cargos ou departamentos unidos sob uma única liderança.

Visando o maior volume controle, os gestores tentam reter o maior número de subordinados. Mas muitos anos de experiência demonstraram que quanto menor for a taxa de controlabilidade, maior será o nível de coordenação.

Muitos teóricos da gestão tentaram determinar a norma ideal de controlabilidade, mas estudos mostraram que o valor da norma em cada caso específico depende de muitos fatores, por exemplo, da qualificação do pessoal, da natureza das tarefas executadas, do nível de desenvolvimento geral e profissionalismo dos subordinados, qualidades gerenciais do líder.

O comum é que seja necessário buscar um padrão mínimo de controlabilidade. Isso contribui para uma coordenação eficaz das ações e controle constante sobre os subordinados.

Valor ideal grupo de trabalho, ou seja o chefe e os executores interagindo entre si são de 5 a 9 pessoas (lei “7 ± 2”).Essa proporção também se aplica à alta administração.

Delegação - é o processo de transferência de parte de suas funções oficiais aos subordinados sem interferência ativa em suas ações.

O princípio da delegação de poderes consiste na transferência pelo chefe de parte dos poderes que lhe são atribuídos, direitos e responsabilidades aos seus funcionários competentes.

Geralmente delegado os seguintes tipos funciona:

Trabalho de rotina;

atividade especializada;

Perguntas privadas e sem importância;

Trabalho preparatório.

No entanto, existe um conjunto de tarefas de gestão cuja solução deve ser deixada ao gestor. O dever da primeira pessoa na empresa é realizar tarefas com alto grau de risco, contendo aspectos de importância estratégica e de natureza confidencial e todos os inusitados que vão além dos regulamentos e tradições estabelecidas da operação.

E questões como:

Estabelecendo objetivos;

Tomando decisões;

Desenvolvimento da política da organização;

Gestão dos colaboradores e sua motivação;

Tarefas de alto risco;

Casos atípicos e excepcionais;

Tarefas de natureza estritamente confidencial.

Ao delegar autoridade, o gestor delega (estabelece) responsabilidades; determina os direitos e o nível de responsabilidade no exercício da autoridade.

Benefícios da delegação de autoridade:

A capacidade de lidar com tarefas que exijam a participação pessoal do líder;

Foco em objetivos estratégicos e planos de longo prazo para o desenvolvimento do empreendimento;

Esta é a melhor forma de motivar trabalhadores criativos e ativos;

Esta é a melhor maneira de aprender;

Este é o caminho para uma carreira profissional.

A eficácia da delegação de autoridade é óbvia, mas nem todos os gestores têm pressa em aplicá-la pelos seguintes motivos:

Dúvida sobre a competência dos demais colaboradores, medo de que se saiam pior;

Medo de perder poder e posição;

Desconfiança dos subordinados, baixa avaliação de suas habilidades;

Ambição e elevada autoestima;

Medo de que suas ações sejam mal interpretadas por colegas e superiores.

Distribuição Eficiente poderes organizacionais prevê a solução das seguintes questões:

1. Tomar a decisão de atribuir um determinado tipo de atividade dentro da organização a uma unidade linear ou aparelho de sede (unidade). Tradicionalmente, as atividades lineares incluem: produção, vendas e atividades financeiras. Esta questão requer uma decisão responsável para cada organização específica.

2. Determinar o papel de liderança das autoridades lineares na consecução dos objetivos da organização, bem como assegurar a coordenação das atividades das divisões da organização através da delegação de autoridade.

3. Remover barreiras à delegação eficaz de autoridade.

Estrutura de gestão- é sempre um conjunto de ligações interligadas de órgãos de gestão (departamentos, serviços, cargos que asseguram a execução eficaz das funções de gestão).

Dependendo da direção, a estrutura de gestão pode ser:

orientado funcionalmente - desempenho de funções de gestão;

· orientado para o mercado – trabalha em diferentes mercados;

· orientado para a produção – gestão de diversos processos de produção.

A estrutura organizacional de gestão assegura a implementação de funções de gestão gerais e específicas, mantém ligações verticais e horizontais adequadas e separação dos elementos de gestão. A divisão vertical é determinada pelo número de níveis de gestão, bem como pelas suas relações de subordinação e direção. A divisão horizontal é realizada de acordo com as características do setor. Pode ser focado em subprocessos de produção industrial; produtos manufaturados; condições de produção espacial.

A estrutura organizacional regula a divisão de tarefas em departamentos e unidades; a sua competência na resolução de determinados problemas; a interação geral desses elementos é o processo de criação de uma estrutura hierárquica. A estrutura organizacional deve ter um número mínimo de elos de gestão, agilizar todos os processos de gestão, ser flexível e econômica.

De acordo com a sua organização interna e implementação, as estruturas de gestão dividem-se em burocráticas e orgânicas. A tendência mais importante é a transição de uma estrutura burocraticamente organizada para uma estrutura orgânica inerente às condições prevalecentes - ou seja, o crescimento de uma empresa, dependendo das mudanças nas condições ambientais, do tamanho da empresa e da complexidade da gestão. , provoca mudanças na estrutura de gestão.

Uma das direções no combate à burocratização da gestão é o desenvolvimento de métodos de gestão de grupo (tomada de decisão) em todos os níveis da organização. Para tanto, são formadas equipes de especialistas que, após discussão adequada, tomam em conjunto muitas decisões importantes e complexas.

O controle do grupo pode ser:

· colegial - os participantes são pessoas designadas que discutem detalhadamente, com direito a voto consultivo, uma gama relativamente restrita de problemas;

· coletivo - os colaboradores integram-se proativamente nos grupos relevantes, onde consideram quaisquer questões com direito a voto decisivo e defendem ativamente as suas propostas (conselhos de empresa, comissões consultivas, “diretores de trabalho”).

Gestão coletivaé mais eficaz quando é necessário encontrar uma solução para um problema complexo e contraditório com base no conhecimento e experiência conjuntos de diferentes especialistas.

A gestão coletiva é ineficaz para resolver problemas que exigem uma lógica de pensamento estrita, pois as soluções grupais podem ser piores que as individuais, já que o grupo geralmente não é capaz de um trabalho árduo, rejeita os mais ideias originais, existe o perigo de fuga de informação comercial caso seja necessária a tomada de decisões relativamente à posição pessoal de um dos membros da equipa.

A estrutura organizacional do aparelho de gestão é uma forma de divisão do trabalho na gestão da organização. Cada divisão e cargo é criado para desempenhar um conjunto específico de funções ou trabalhos de gestão. Para o desempenho das funções da unidade, seus funcionários são dotados de determinados direitos de disposição de recursos e são responsáveis pelo desempenho das funções atribuídas à unidade. O esquema da estrutura organizacional de gestão reflete a posição estática das unidades e cargos e a natureza da relação entre eles.

Departamento de Gestão- esta é a estrutura das unidades com certos princípios para sua construção:

a estrutura da organização é construída com base nas funções desempenhadas e visa atingir o objetivo;

· para a gestão de cada função e controle são estabelecidos cargos de liderança para cada função;

· a distribuição vertical de poderes e responsabilidades na tomada de decisões está claramente definida;

Todo o processo de gestão empresarial é regulamentado.

Limitações de informação do gestor: o desempenho não passa de 10 bps, o limite de informações por dia é de 288 mil bps.

Delegação– transferência para terceiros (geralmente subordinados) da responsabilidade e autoria das operações e/ou coordenação de determinadas ações. Existem vários níveis de delegação (delegação de atividades, mas não de avaliações, responsabilidade, autoria de ações).

Os seguintes tipos de autoridade são geralmente delegados:

Resolver problemas parciais e altamente especializados nos quais os executores entendem obviamente melhor que o líder e entendem isso perfeitamente;

· levar a cabo trabalho preparatório, que na maioria dos casos é de natureza rotineira;

Participe de eventos informativos, faça apresentações, compartilhe experiências.

Vantagens da delegação: liberação de tempo; oportunidade de fazer mais trabalho importante; a possibilidade de uma avaliação mais aprofundada do potencial dos subordinados; motivação daqueles a quem é realizada a delegação; um meio de desenvolver as artes e habilidades dos funcionários; trabalhar com reserva de pessoal.

Desvantagens da delegação: organizar a delegação requer um certo tempo e esforço; existe um certo risco; a organização pode simplesmente não ter pessoas com tempo, recursos e competência suficientes.

Sequência de delegação:

destacar o essencial em toda a variedade de atividades;

determinar as atividades a serem delegadas;

· Apreciar os benefícios da delegação;

identificar indivíduos adequados para delegação;

Discutir as atividades transferidas;

· determinar prazos e garantir a delegação;

· determinar níveis de responsabilidade durante a delegação;

· revisão e avaliação dos resultados da delegação.

A prática existente no Ocidente desenvolveu dois modelos de delegação de poderes:

1. Modelo tradicional (delegação de tarefas) - os executores recebem tarefas inadequadas para o próprio gestor realizar e têm a oportunidade de tomar a iniciativa. Os executores são responsáveis pelos resultados de suas atividades perante o gestor, e este, por sua vez, perante a alta administração, por isso interfere nas ações dos colaboradores e às vezes leva o crédito por seus sucessos.

2. Modelo Bad Harzburg de R. Hoehn (delegação de responsabilidade, ou delegação completa) - não só a solução dos problemas é transferida para os subordinados, mas também a responsabilidade para com a gestão superior por tudo o que fazem no âmbito das funções relevantes. Nessas condições, o funcionário não pode mais se esconder nas costas do gestor, e este não pode mais atribuir a si mesmo os resultados que obtém.

Centralização– concentração de energia ligada nível superior liderança da organização. O objetivo da centralização é aumentar a sinergia, melhorar a coordenação e prevenir erros nos níveis mais baixos de gestão. Os aspectos negativos da centralização incluem uma diminuição da eficiência da gestão e uma diminuição da capacidade de adaptação às novas condições de trabalho.

Níveis de gestão centralizada:

· centralização completa – o centro toma todas as decisões com base em informações sobre o estado dos elementos em todos os níveis;

· descentralização – todos os elementos a todos os níveis trabalham de forma autónoma e o centro coordena a estratégia global.

Descentralizaçãoé a transferência ou delegação de direitos e responsabilidades por uma série de decisões importantes para níveis inferiores de gestão da organização. O objetivo da descentralização é facilitar os processos de tomada de decisão e iniciativas nos níveis mais baixos de gestão, a eficiência da gestão e a elevada adaptabilidade da organização às novas condições. Os aspectos negativos da descentralização são o isolamento das partes, o que muitas vezes leva a conflitos, enfraquecimento do controlo e unidade na acção.

Sob o geral estrutura organizacional refere-se a um conjunto ordenado de unidades interconectadas que ficaram isoladas no processo de divisão do trabalho.

O elemento principal da estrutura de gestão é a posição oficial. As descrições de cargos fornecem uma delimitação clara das responsabilidades e direitos entre os funcionários da empresa. Eles contém: parte geral, principais tarefas e deveres, direitos, responsabilidades do funcionário. Geralmente descrição do trabalhoé a base de avaliação de um funcionário com base nos resultados de suas atividades.

Plano de aula:

1. A essência da função da organização;

2. Poderes e suas modalidades;

3. Distribuição de poderes de gestão;

4. Centralização e descentralização;

5. Coordenação no processo organizacional.

1. A essência da função da organização

A organização da gestão visa criar um sistema coerente, unificado e ordenado. Os componentes deste sistema formam um todo organizacional.

A organização como função visa garantir a concretização do objetivo traçado no plano, estabelecendo proporções entre os elementos atividade laboral e como eles interagem. A organização envolve a formação de sistemas de gestão e controle; determinação do lugar e função de cada funcionário no sistema, sua distribuição por departamentos e vínculos; organização de interação clara entre eles; elaboração de documentos que regulamentem a atuação do aparelho administrativo, dos serviços individuais e dos colaboradores, de forma a garantir o andamento determinado do processo produtivo e o desempenho de todas as funções de acordo com o programa.

Organização é a fundamentação e seleção dos elementos dos subsistemas de controle e gestão, bem como o estabelecimento de relações espaço-temporais e de causa e efeito entre eles. Por exemplo, no domínio da produção, as suas funções incluem a justificação e seleção de equipamentos, a organização dos empregos, a escolha da tecnologia, etc.; no domínio da gestão - trata-se da seleção, colocação, promoção de pessoal, formação profissional, gestão das atividades dos colaboradores, criação de estruturas de gestão.

As relações espaço-temporais e de causa e efeito têm natureza determinística (condicional) e probabilística. As relações organizacionais envolvem a atuação das pessoas em condições de constante manifestação e fortalecimento da ação dos fatores probabilísticos, atuando como condição importante para a formação e reforma dos sistemas e estruturas organizacionais de uma equipe, departamento, oficina, empresa, indústria, e o economia do país. Como essas entidades organizacionais são chefiadas por representantes governamentais específicos - líderes de vários escalões, a função da organização é principalmente estabelecer conexões entre eles.

Contudo, sendo cada líder uma pessoa específica com qualidades diversas, a função da organização acaba por estar vinculada não apenas a ideias formalizadas sobre direitos e responsabilidades, deveres, delegação de direitos e poderes. As verdadeiras relações organizacionais entre funcionários são relações entre pessoas em toda a sua complexidade. Subestimar isso pode afetar principalmente os aspectos da atividade produtiva que são mal formalizados e associados à criatividade (por exemplo, a introdução de inovações científicas, técnicas, produtivas e financeiras). Assim, as relações organizacionais entre pessoas são transformadas em relações entre sistemas e vice-versa.

Em condições modernas sistemas de produção transformar-se em socioeconômicos multifatoriais, nos quais são realizadas atividades de produção, marketing, educacionais, de informação e outros tipos de equipe. Como a atividade organizacional sintetiza todos os tipos de atividades em sistemas, tais sistemas são frequentemente chamados de organizacionais. O tema da atividade organizacional são os sistemas socioeconômicos, os processos propositais de sua sistematização, ordenação, formação ou reforma, levando em consideração os vínculos e relações econômicas, produtivas, ambientais, estéticas. As atividades organizacionais são as mais intensivas em mão-de-obra e têm uma participação significativa no trabalho dos gestores (até 60-80%), razão pela qual são frequentemente chamados de organizadores de equipes. A tarefa mais importante de um líder como organizador é estabelecer e desenvolver um sistema de conexões dinâmicas sutis e precisas entre todos os membros da equipe, a formação da equipe como um sistema integral, dinâmico e estável. Isso requer um alto nível de cultura profissional e geral.

As atividades organizacionais incluem:

melhoria dos vínculos organizacionais, formações estruturais e relações;
formação de um sistema de valores espirituais, ideias, uma atmosfera de respeito mútuo;
a busca de compromissos que visem garantir o sucesso da condução dos negócios e a produção social eficiente.

O principal meio de estabelecer relações formais entre os colaboradores da organização e de distribuir responsabilidades entre eles é a delegação de autoridade.

Delegação de autoridade significa a transferência de tarefas e poderes para uma determinada pessoa que aceita a obrigação de cumpri-los.

A delegação é um dos problemas de gestão mais difíceis, associado principalmente ao tamanho da organização. É o meio pelo qual a gestão distribui entre os colaboradores um conjunto de tarefas (obras), cuja execução é necessária para atingir os objetivos traçados. Nas pequenas organizações relacionadas com a área dos pequenos negócios, o empresário (que também é gestor) pode liderar sozinho, desempenhando todas as funções básicas de gestão e tomando as decisões necessárias. Porém, à medida que a atividade se expande e a escala da organização cresce, o líder é forçado a transferir algumas das suas tarefas para os subordinados, uma vez que o tempo, o conhecimento e a experiência de qualquer líder são limitados e a liderança única torna-se impossível ou ineficaz. Aliás, na história do empreendedorismo há muitos exemplos em que empreendedores de destaque, não percebendo a necessidade de delegar autoridade e não querendo dividir o poder com ninguém, acabaram fracassando. Entretanto, é a capacidade de fazer com que o trabalho seja realizado por outros que constitui o significado da gestão, e a capacidade de delegar poderes transforma um funcionário num gestor.

Se um gestor delegar determinadas tarefas a uma pessoa, ele deve fornecer-lhe os recursos necessários, ou seja, delegar a quantidade adequada de autoridade.

2. Poderes e seus tipos

Cada elemento da estrutura de gestão da organização - uma divisão ou cargo separado - é portador de determinados poderes de gestão, ou seja, um conjunto de direitos e responsabilidades oficialmente concedidos para tomar decisões de forma independente, dar ordens e realizar determinadas ações no interesse de a organização.

Os poderes são atribuídos aos gestores e demais colaboradores de uma organização ou divisão, tornando-os representantes personalizados responsáveis por uma área de trabalho independente ou pelo trabalho como um todo.

A organização distingue vários tipos de poderes de gestão: administrativo, consultivo, controlo e reporte, coordenação, conciliação. Vamos considerá-los com mais detalhes.

essência poderes administrativos na medida em que os seus titulares têm o direito de tomar decisões que são vinculativas para aqueles a quem dizem respeito. Esses poderes podem ser lineares ou funcionais.

Linha de autoridade pressupõem a existência de uma relação oficial direta entre gestores e subordinados, dentro da qual os primeiros podem atribuir aos segundos o que, quando, onde devem fazer para garantir o cumprimento do objetivo traçado.

Normalmente, o leque de competências lineares inclui questões de gestão operacional das atividades dos departamentos, organização do trabalho do pessoal; criar as condições necessárias para que os colaboradores cumpram as suas funções, contratar e despedir colaboradores, avaliar as suas atividades, recompensar e punir, mantendo um clima psicológico favorável na equipa.

Poderes funcionais são realizados em condições de conexões indiretas. Eles se resumem à adoção pelos gestores relevantes de decisões de gestão vinculativas] que regulam as atividades dos funcionários que se reportam diretamente a outros gestores (lineares). Essas decisões costumam prescrever métodos de trabalho, ou seja, como agir para atingir os objetivos.

Para preservar a unidade de gestão, ou unidade de comando, que é assegurada pela subordinação dos executores a um único dirigente, o conteúdo e o âmbito dos poderes funcionais são estritamente regulados. Por exemplo, o conceito de gestão funcional estende-se apenas um nível abaixo. Normalmente, esses poderes são detidos pelos principais especialistas e chefes dos serviços relevantes.

Poderes consultivos residem no fato de que seus proprietários, se necessário, podem aconselhar os líderes ou artistas que deles necessitam sobre a melhor forma de resolver um determinado problema. Ao contrário do caso anterior, estas dicas não são vinculativas e não têm caráter de iniciativa. Especialistas, referentes, consultores, etc. têm poderes consultivos.

Poderes de controle e reporte proporcionar aos seus transportadores a oportunidade de, no quadro oficialmente estabelecido, verificarem a actividade dos dirigentes e executores, exigirem-lhes informações obrigatórias, analisá-las e enviarem os resultados obtidos, juntamente com as suas próprias conclusões, às autoridades competentes.

Poderes de coordenação associado ao desenvolvimento e adoção de decisões conjuntas. A pessoa ou divisão investida desses poderes tem o direito, em nome da alta administração, de coordenar as atividades dos sujeitos individuais da estrutura de gestão e direcioná-los em uma direção consistente com os objetivos da organização. Vários tipos de comitês e comissões, criados de forma temporária ou permanente para resolver problemas complexos ou controversos, têm poderes de coordenação.

Poderes de conciliação consistem no facto de o seu titular exprimir necessariamente, nos limites da sua competência, a sua atitude perante as decisões tomadas no âmbito da autoridade linear ou funcional. Os poderes de consentimento podem ser de advertência ou bloqueio. O primeiro é, por exemplo, um advogado que verifica a conformidade das decisões dos gestores com as normas legais vigentes, aponta os erros e violações que contêm e se oferece para corrigi-los. Ao mesmo tempo, os gestores podem ignorar a opinião do advogado, assumindo a responsabilidade por possíveis consequências negativas. O contador-chefe tem poderes de bloqueio ou paralelos. Sem o seu consentimento, assinado sob a forma de assinatura pessoal, não pode ser tomada uma decisão cuja implementação esteja associada a custos Dinheiro.

Os poderes de gestão são inseparáveis responsabilidade isto é, a necessidade de prestar contas das decisões tomadas, das ações ativas e das suas consequências. Existem dois tipos de responsabilidade: geral e funcional.

Um objeto responsabilidade geral- criar as condições necessárias à implementação das atividades de gestão, por exemplo, seleção de pessoal, preparação de documentos, etc. Essa responsabilidade geralmente cabe ao gestor.

Responsabilidade Funcional associado à execução de um trabalho específico e é o destino do executor.

Os poderes e responsabilidades de gestão devem corresponder entre si, caso contrário as consequências podem ser as mais desfavoráveis. Assim, se a autoridade ultrapassa a responsabilidade, surge a liberdade para a arbitrariedade administrativa, uma vez que muitas ações dos gestores podem ficar impunes. A situação oposta leva à paralisia da atividade ativa, porque as pessoas terão medo de dar um passo a mais por medo de consequências adversas para si mesmas.

A correspondência de poderes e responsabilidades a cada nível da estrutura de gestão é uma das condições mais importantes para o seu normal funcionamento.

3. Distribuição de poderes de gestão

Nas condições modernas, ninguém consegue administrar a organização sozinho e resolver todos os problemas que surgem. Em primeiro lugar, existem demasiados problemas e o recurso de tempo de uma pessoa é limitado e, em segundo lugar, os problemas são tão específicos que requerem a utilização do conhecimento e da experiência de muitas pessoas.

Nesse sentido, o gestor deve distribuir seus poderes entre seus subordinados. Isto dá-lhe a oportunidade, por um lado, de se libertar de tarefas secundárias e, por outro, de aproximar a tomada de decisão do local de implementação.

A distribuição dos poderes de decisão sem coordenação obrigatória com estruturas superiores ou inferiores é feita de cima para baixo. Nesse caso, surge uma espécie de escada cujos degraus são os níveis de gestão. Semelhante a uma escada (lat. escaldar) o processo de distribuição de poderes é denominado “escalar”.

O âmbito dos poderes concentrados num determinado nível de gestão é determinado por uma série de factores. Em primeiro lugar, esta é a complexidade, importância e diversidade dos problemas a resolver: o que v x for maior, mais significativas deverão ser as potências do nível correspondente. Na direção oposta, o grau de divisão do trabalho e o ritmo dos processos produtivos afetam a escala de autoridade, pois o primeiro simplifica as operações individuais, e o segundo leva a uma maior padronização das atividades como um todo, reduzindo sua complexidade e, portanto, o necessidade de poderes de decisão significativos.

Não é necessária maior autoridade com um sistema de comunicação desenvolvido, no qual seja fácil entrar em contato com a alta administração e receber deles as instruções necessárias.

De muitas maneiras, a quantidade de autoridade é determinada pelas qualidades pessoais dos gestores e executores: qualificações, experiência, educação.

Finalmente, a autoridade depende do clima moral e psicológico da organização. Se for favorável, os executores podem receber poderes significativos dos quais não abusarão e, inversamente, as equipas disfuncionais devem estar sob estrito controlo de gestão.

Em termos quantitativos, a escala de autoridade caracteriza-se pela quantidade de recursos que, num determinado nível de gestão, o executivo pode dispor de forma independente e pelo número de pessoas direta ou indiretamente obrigadas a executar a decisão tomada. Neste caso, é necessário distinguir entre as pessoas (de acordo com o quadro de pessoal) que o gestor dirige formalmente e as pessoas que ele efetivamente dirige.

Quanto mais poderes os executores tiverem, maior pode ser o seu número, porém, se for excessivo, os contatos internos enfraquecem na organização, os gestores não conseguem se aprofundar nas peculiaridades do trabalho dos subordinados, por isso, muitas questões permanecem não totalmente resolvidos ou não totalmente resolvidos, são resolvidos sem a participação do gestor. Ao mesmo tempo, se o número de subordinados for pequeno, os gestores não poderão concretizar o seu potencial.

Na distribuição de poderes de gestão numa organização, são tidas em consideração uma série de circunstâncias importantes, que devem ser mencionadas.

Em primeiro lugar, os poderes devem ser suficientes para atingir os objetivos da matéria, que são primários em relação aos poderes, determinando o seu volume necessário.

Em segundo lugar, as competências de cada entidade devem estar articuladas com as competências daqueles com quem tem de cooperar, de forma a garantir a sua interacção e o equilíbrio do sistema de gestão, para alcançar o seu funcionamento eficaz. Se os poderes se sobrepuserem ou, pelo contrário, não cobrirem todas as questões necessárias, o efeito desejado não poderá ser alcançado.

Em terceiro lugar, a distribuição de poderes na organização deve ser clara para que cada colaborador saiba exactamente de quem os recebe, para quem os transfere, a quem é responsável e quem lhe deve responder.

Em quarto lugar, com exceção dos casos especialmente estipulados de separação de poderes, são integralmente transferidos para o executor por um dirigente.

Em quinto lugar, os intérpretes são obrigados a resolver de forma independente problemas que não vão além das suas competências e a assumir total responsabilidade perante o gestor pelas suas atividades e pelos seus resultados.

4. Centralização e descentralização

Os poderes do sistema de gestão nem sempre são distribuídos de maneira uniforme, por um motivo ou outro, podem concentrar-se principalmente nos seus “andares” superiores ou inferiores. No primeiro caso, há uma centralização dos poderes de gestão, e no segundo - descentralização. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que todos os poderes não podem ser centralizados ou descentralizados. A centralização completa é dificultada por recursos limitados de tempo, conhecimento, experiência, pela incapacidade de resolver simultaneamente um número incontável de problemas, de assimilar uma quantidade ilimitada de informações. A descentralização completa também é impossível, pois neste caso a organização perderá o controle e cairá num estado de caos.

A centralização num aspecto requer simultaneamente um processo inverso noutro. Assim, a concentração excessiva da solução de determinados problemas numa estrutura de gestão superior fará com que a maior parte deles seja inevitavelmente aceite nos pisos inferiores, o que em nada aumentará a sua qualidade, mas reduzirá a eficiência e aumentará o burocratização da gestão.

A centralização e a descentralização da gestão podem desenvolver-se tanto em amplitude como em profundidade. No primeiro caso, estamos falando de um aumento no número de problemas controlados por esta disciplina; na segunda, sobre o seu estudo mais aprofundado e detalhado, que de outra forma poderia ser realizado nos níveis mais baixos da hierarquia gerencial.

O grau de centralização dos poderes de gestão é determinado pelas seguintes circunstâncias:

custos associados à tomada de decisão - quanto maior
o preço da decisão, o nível mais alto que ela deverá ser tomada;
a tarefa de garantir a uniformidade da política seguida, o que é muito difícil com uma descentralização significativa;
o tamanho da organização - quanto maior, mais difícil é coordenar as atividades dentro dela, aqui se manifesta a vantagem das conexões horizontais; nas grandes organizações é necessária a máxima descentralização de poderes, divisão em vários grandes blocos, a gestão desses blocos deve ser o mais próxima possível do nível em que as decisões são tomadas. Outros fatores que determinam o grau de centralização incluem recursos desenvolvimento histórico e tradições; o caráter e a perspectiva dos líderes seniores; a disponibilidade do pessoal necessário; a natureza da atividade, que por si só limita as possibilidades de centralização de poderes; dinâmica empresarial - quanto maior, maior deverá ser a descentralização; forças externas na forma de regulamentação governamental, características tributárias e ações dos sindicatos.

Nas condições de existência de empresas gigantescas que se dedicavam à produção em massa de produtos homogêneos, predominava a tendência à centralização da gestão, pois a produção criava um terreno favorável para isso e permitia perceber as vantagens que consistiam no seguinte: em primeiro lugar, em reforçar a orientação estratégica do processo de gestão e assegurar, se necessário, a concentração de recursos em áreas-chave do empreendimento;

em segundo lugar, na eliminação da duplicação injustificada de funções de gestão, o que permitiu reduzir os custos correspondentes (por exemplo, em vez de um departamento de contabilidade, foi criado em cada divisão um único departamento de contabilidade com um quadro de pessoal mais reduzido);

em terceiro lugar, concentrando o processo de tomada de decisão nas mãos daqueles que conhecem melhor situação geral, tem uma visão ampla, conhecimento profundo e experiência.

No entanto, a centralização de poderes lado reverso: gasta-se muito tempo transmitindo informações e, como resultado, uma parte significativa delas é perdida ou distorcida; as decisões mais importantes são tomadas por pessoas isoladas da vida e com pouca compreensão da situação específica, ao mesmo tempo que os executores, familiarizados com a situação, estão afastados do desenvolvimento e adoção de decisões, decisões lhes são impostos. Como resultado, a gestão é de qualidade insuficiente e ineficaz.

Em condições de complicação significativa dos processos de produção e informação, aumento do número de entidades económicas de uma empresa e do grau da sua independência, dispersão territorial, rápidas mudanças no ambiente, aumento do número de decisões tomadas, etc., surgiu uma necessidade real de descentralização do processo de gestão. Permite:

em primeiro lugar, desenvolver e tomar decisões rapidamente, inclusive com a participação de executores diretos;
em segundo lugar, reflectir de forma mais precisa a situação objectiva nestas decisões;
em terceiro lugar, recusar instruções detalhadas do centro, reduzindo a sua sobrecarga com problemas secundários e reduzindo os fluxos de informação.

Ao mesmo tempo, a descentralização da gestão é acompanhada por uma série de consequências negativas que deve ser levado em conta na prática. Em primeiro lugar, devido ao isolamento do processo de tomada de decisão e à sua concentração nos níveis inferiores da estrutura de gestão, os interesses de outras divisões da empresa como um todo são muitas vezes mal tidos em conta ou completamente ignorados, como resultado das quais as decisões são muitas vezes de natureza táctica e revelam-se ineficazes. Por falta regras gerais e procedimentos para desenvolver e tomar decisões, a coordenação leva muito tempo e nem sempre é bem-sucedida. Finalmente, a descentralização pode levar ao separatismo, causando grandes danos à organização.

A forma extrema de descentralização da gestão é a sua ausência total, o que ocorre nos chamados múltiplas estruturas- organizações do tipo conglomerado em que não existem quaisquer ligações - informativas, tecnológicas, organizacionais e até financeiras, através das quais se forma e distribui um fundo centralizado de fundos. Estas ligações são substituídas por controlos financeiros.

Como a descentralização não pode ocorrer indefinidamente sem destruir o sistema, em algum momento ela dá lugar ao processo inverso – a centralização. Assim, existe uma espécie "balanço do pêndulo" dando flexibilidade e estabilidade ao sistema de controle.

Uma forma de conter a excessiva independência das unidades estruturais é a chamada centralização seletiva, implicando, além de proporcionar maior liberdade de ação às unidades, estrita subordinação pessoal de seus líderes como deputados à primeira pessoa.

5. Coordenação no processo organizacional

O momento final do processo organizacional é a coordenação. O objetivo da coordenação é unir todos os esforços organizacionais do gestor para atingir os objetivos traçados.

A coordenação é baseada em três componentes: esforço de grupo, unidade de ação e objetivo comum. Ajuda a unir as aspirações dos trabalhadores individuais num esforço de grupo. A coordenação gerencial deve garantir a eficácia do esforço do grupo, integrando as atividades dos diversos grupos ou departamentos da empresa, mantendo a conexão entre o objetivo comum e as atividades individuais ou grupais.

Os gerentes coordenam-se com base em três princípios principais: unidade de comando, cadeia de comando (cadeia escalar) e amplitude de controle.

De acordo com o princípio unidade da equipe Cada subordinado deve ser responsável perante apenas um superior. A veracidade da ideia de que um funcionário não pode trabalhar sob a orientação de vários superiores foi reconhecida na antiguidade. A Bíblia, por exemplo, diz que ninguém pode servir a dois senhores. O conceito de unidade de comando na regulamentação empresarial foi apresentado por Henri Fayol.

Cadeia escalaré outro princípio de coordenação na gestão. A ideia de uma cadeia escalar é que a linha de autoridade comece no topo e desça pela organização, formando uma cadeia completa (Figura 12).

A figura mostra que existe apenas uma linha passando por cada nível. Consequentemente, o funcionário (posição 3) está ligado ao gestor de topo (posição A) através de gestores dos níveis B, D, E.

A cadeia escalar serve para definir os vínculos formais entre subordinados e superiores diretos em toda a organização. Também serve para fortalecer a unidade da equipe. Contudo, isto não significa que um gestor deva subir e descer na cadeia para se conectar com outro gestor no mesmo nível gerencial. Para facilitar e agilizar as comunicações, existem as chamadas “pontes” que conectam gestores do mesmo nível. O gestor na posição E pode comunicar com o gestor na posição G sem enviar mensagem ao longo da cadeia. "Bridge" é um tipo de organização informal. É utilizado quando a comunicação necessária para coordenar duas unidades de produção não precisa passar pelos mais altos níveis de gestão.

Arroz. 12. Cadeia escalar e “ponte”

Na estrutura organizacional, cada gestor possui diversos subordinados. O chefe da empresa, por exemplo, tem dois ou mais deputados, cada deputado tem vários dirigentes em subordinação direta, etc. Intervalo de controle(ou intervalo de controle) é o número de pessoas ou unidades de produção que o gestor supervisiona. Escolher o intervalo certo é um ponto importante.

O intervalo de controle pode ser estreito ou amplo, dependendo do número de subordinados que o gestor possui.

Intervalo de controle estreito caracterizado pelo número mínimo de subordinados por gestor. Como resultado, para conectar os níveis inferiores da organização com o nível mais alto, o número de níveis hierárquicos é aumentado. Este agrupamento de pessoas e empregos tem uma série de vantagens. Com um número menor de subordinados, fica mais fácil para o gestor controlar seu trabalho, então ele tem a oportunidade de fazê-lo melhor. Ele pode trocar informações com os subordinados com mais rapidez. No entanto, também existem desvantagens nesta construção. Um gerente que controla um pequeno número de funcionários pode desejar interferir em suas atividades diretas. Além disso, as conexões multicamadas tornam as conexões complicadas, demoradas e caras.

Amplo intervalo de controle tem as características opostas de um estreito: o número máximo possível de subordinados.

Este agrupamento de pessoas e empregos tem as seguintes vantagens. Tendo muitos subordinados, o gestor é obrigado a delegar seus poderes para mantê-los todos ocupados. A delegação de poderes em si é um facto positivo. Ao conceder aos seus subordinados o direito de realizar o trabalho, o gestor deve ter certeza de que eles irão lidar com isso, por isso, na maioria das vezes, neste caso, uma equipe forte e qualificada é selecionada. As desvantagens desse intervalo de gerenciamento incluem a presença de “gargalos” que levam o gestor à sobrecarga na resolução de tarefas rotineiras. Desenvolver a situação nessa direção pode levar à perda de controle sobre os subordinados. Esse intervalo impõe altas exigências aos gestores, que nem todos atendem.

Intervalo de controle ideal. Estudos de gestão tentaram determinar o número ideal de funcionários subordinados a um gerente. O estrategista militar Ser Ian Hamilton e o autor clássico de administração Lyndall Urwick acreditavam

o intervalo ideal é de 3 a 6. Em 1930, o contador V. A. Greikunas desenvolveu uma fórmula matemática para analisar a relação entre “chefe e subordinado”. Greikunas justificou sua abordagem pelo fato de que os seres humanos têm uma capacidade de atenção limitada e só podem devotá-la a algumas conexões por vez. A fórmula mostrou que se o número de subordinados aumenta aritmeticamente, a complexidade das atividades do gestor aumenta exponencialmente. Greikunas baseou seu raciocínio no número de conexões diretas e transversais que são introduzidas quando um subordinado é adicionado. O número de conexões possíveis foi calculado usando a fórmula:

Onde R- número total de conexões;

P- o número de pessoas diretamente subordinadas.

Quando um gerente com um subordinado consegue outro, o número de relacionamentos aumenta de 1 para 6. Se o número de subordinados aumenta para 10, o número de relacionamentos contados aumenta para 5.210.

A fórmula Greikunas ajuda a determinar o número de links incluídos em vários intervalos de controle, mas não determina o intervalo ideal. Pelo contrário, o número de ligações que um gestor pode coordenar eficazmente depende de vários factores relacionados com a situação de trabalho.

Fatores que influenciam a escolha do intervalo. Pelo menos três grupos de fatores influenciam a escolha do intervalo de controle.

Os factores associados às actividades geridas incluem a semelhança e complexidade das funções desempenhadas, o nível de interligação das unidades de produção; frequência de problemas ocorridos na unidade produtiva; a medida em que o processo de produção é padronizado, a eficiência da organização.

Os fatores associados ao gestor incluem suas habilidades, grau de responsabilidade pelas decisões gerenciais; o tempo necessário para coordenar as atividades dos trabalhadores; o tempo que um gestor deve gastar desenvolvendo e integrando planos e metas; o tempo exigido dele por outras pessoas e unidades de produção; assistência organizacional prestada ao gestor.

Os factores relacionados com os subordinados incluem a sua competência, grau de interacção, compatibilidade e o grau de gestão e controlo exigidos.

Controle perguntas e tarefas

2. O que se entende por delegação de autoridade?

3. Que tipos de poderes existem?

4. O que é responsabilidade gerencial e quais são seus tipos?

5. Como são distribuídos os poderes de gestão?

6. O que são centralização e descentralização?

III.1. RELAÇÃO ENTRE PROCESSOS CRIOGÊNICOS E FENÔMENOS NO SISTEMA DE CRIOGÊNESE

III.TEORIA ECONÔMICA GERAL. A CIÊNCIA COMO FORMA DE CONHECER O MUNDO. TEORIA ECONÔMICA NO SISTEMA DE CIÊNCIAS

Q]2:1Unidade SI básica de dose equivalente de radiação ionizante

V. Medidas organizacionais para garantir trabalho seguro em instalações elétricas

X 3.2. Exame de materiais, substâncias e produtos do sistema probatório na investigação de processos criminais na área de tráfico de drogas

A essência e o conteúdo da função da organização. Gestão administrativa e organizacional, gestão operacional. Autoridade e responsabilidade. Níveis de autoridade. Poderes de linha. Poderes de hardware (equipe). Dispositivos de aconselhamento, serviço e linha. Poderes recomendados, paralelos e funcionais, aprovações obrigatórias. Cadeia de comando, unidade de comando e controlabilidade. Delegação de poderes. Organização eficaz da distribuição de poderes.

A organização como função de gestão representa a coordenação de tarefas e relações entre as pessoas, bem como o processo de criação da estrutura da empresa (departamentalização).

1. delegação de autoridade;

2. organização das relações, agilização do trabalho;

3. divisão da organização em divisões.

Delegação é o estabelecimento de relações entre níveis de autoridade (apenas verticalmente). Com a ajuda da delegação, as tarefas e poderes são transferidos para quem assume a responsabilidade pela implementação.

Portanto, delegação é a transferência de responsabilidade e autoridade.

Responsabilidade representa a obrigação de realizar uma tarefa específica e ser responsabilizado pela sua conclusão satisfatória. Autoridade é o direito limitado de usar os recursos da organização e direcionar os esforços de alguns funcionários para executar determinadas tarefas (na verdade, comandar pessoas).

As autorizações são de dois tipos:

2. São competências de pessoal as competências baseadas no desempenho de função específica. A sede poderá ser:

Advisory (consultar o gestor de linha);

Aparelho de serviço (marketing, serviços de pessoal, fornecimento e distribuição, etc.)

Aparelho pessoal do gestor direto (secretária, assistente pessoal).

Gestão administrativa e organizacional envolve determinar a estrutura da empresa, estabelecer relações e distribuir funções entre todas as divisões, conceder direitos e estabelecer responsabilidades entre os funcionários do aparelho de gestão.

Autoridade é um conjunto de direitos e responsabilidades para tomar decisões, dar ordens e executar certas ações de forma independente, no interesse da organização, sem o consentimento de terceiros. Os poderes não são delegados a uma pessoa, mas à sua posição.

Diversos tipos de autoridade :

A) Poderes administrativos permitir que sejam tomadas decisões que sejam vinculativas para os interessados. Esses poderes podem ser gerais, lineares e funcionais.

- autoridade geral possui a alta direção da organização, que determina os principais rumos de suas atividades.

- potências de linha permitir que os gestores prescrevam aos seus subordinados diretos o que, quando e onde devem fazer ou, inversamente, não fazer para garantir o alcance da meta, bem como coordenar o seu trabalho.

B) Proprietários poderes de recomendação (consultivo) se necessário, eles podem aconselhar líderes ou profissionais que deles necessitem sobre a melhor forma de resolver este ou aquele problema restrito. Mas, diferentemente do caso anterior, essas dicas não são proativas, vinculativas.

B) Você pode falar sobre poderes representativos permitindo-lhes agir em nome da alta administração. Dentro deles estão:

- poderes de controle e relatório que permitam aos seus transportadores realizar, no quadro oficialmente estabelecido, a verificação da actividade dos dirigentes e executores, obrigando-os a fornecer informações obrigatórias, analisá-las, tirar conclusões e levá-las ao conhecimento da administração.

- poderes de coordenação consistem no fato de a pessoa ou unidade que deles dispõe ter o direito de coordenar as atividades dos demais participantes da gestão.

- poder de negociação para concluir transações externas, resolver conflitos, etc.;

- poderes de conciliação consistem no facto de o seu titular exprimir sem falta a sua atitude oficial perante as decisões tomadas. Tais poderes podem ser de advertência ou bloqueio.

Os poderes de gestão são inseparáveis responsabilidade , ou seja, a necessidade de prestar contas das decisões tomadas e das suas consequências.

A responsabilidade pode ser limitada ou ilimitada. Responsabilidade limitada significa que as pessoas que investiram os seus fundos na empresa são responsáveis pelas obrigações da empresa apenas na medida das suas contribuições. Responsabilidade ilimitada significa que as pessoas que investiram os seus fundos na empresa são solidariamente responsáveis pelas obrigações da empresa com todos os seus bens.

Existe um conceito de responsabilidade gerencial. Existem dois tipos: geral e funcional. A responsabilidade geral tem por objecto a criação das condições necessárias à execução de uma determinada actividade. A responsabilidade funcional já está associada à execução de trabalhos específicos.

Quando os gestores de linha se deparam com um problema que requer competências especiais, podem contratar os especialistas apropriados numa base temporária ou permanente. Especialistas que atuam como consultores e não habilitados formam o chamado aparato consultivo.

As funções desses especialistas incluem assessorar a gestão de linha em questões especiais. Na maioria das vezes, o aparato consultivo inclui especialistas na área de direito, gestão, tecnologias mais recentes ou especiais, formação e formação avançada, consultoria sobre trabalho com pessoal, etc.

Aparelho de serviço

Embora o aparelho pessoal não tenha poderes formais, os seus membros podem exercer grande poder. Ao preparar decisões e compromissos em nome do gestor, filtrar as informações que chegam ao gestor e controlar o acesso a ele, podem impactar diretamente nas atividades da organização. O aparato pessoal dos gestores seniores muitas vezes tem um poder que excede significativamente os seus poderes formais.

A natureza dos comandos e a extensão da sua cadeia devem corresponder à situação específica. O conceito de cadeia de comando formal foi aplicado pelos judeus já em 1491 AC. Portanto, a melhor forma de garantir que os comandos sejam executados com precisão é o subordinado responder a apenas um superior e receber ordens de apenas um superior. Esta crença é atualmente chamada de princípio da unidade de comando.

Unidade de comando - na gestão clássica (A. Fayol), a ideia de que numa organização um funcionário não pode ter ao mesmo tempo mais de um líder, a quem é responsável pelo trabalho atribuído. Caso contrário, corre-se o risco de perder a eficácia da coordenação (não se pode “pular por cima da cabeça” do superior imediato). O princípio da unidade de comando é rigorosamente observado no exército. Com base na unidade de comando, são construídas as atividades de ministérios, departamentos, vários comitês estaduais, departamentos e departamentos de autoridades locais.

Ao longo dos séculos, o princípio do comando de um homem só provou o seu valor, principalmente como mecanismo de coordenação, por isso a maioria das organizações tenta aplicá-lo.

Taxa de controlabilidade

A taxa de controlabilidade é o número de funcionários que se reportam diretamente a um determinado gestor. É um valor que determina a quantidade de pessoas, cargos ou departamentos unidos sob uma única liderança.

Ao buscar o maior controle, os gestores tentam reter o maior número de subordinados. Mas anos de experiência demonstraram que quanto menor for a controlabilidade, maior será o nível de coordenação.

Muitos teóricos da gestão tentaram determinar a norma ideal de gerenciabilidade, mas estudos mostraram que o valor da norma em cada caso depende de muitos fatores, por exemplo, das qualificações do pessoal, da natureza das tarefas executadas, do nível de desenvolvimento geral e profissionalismo dos subordinados, qualidades gerenciais.

O comum é que seja necessário buscar um padrão mínimo de gerenciabilidade. Isso contribui para uma coordenação eficaz das ações e controle constante sobre os subordinados.

O tamanho ideal do grupo de trabalho, ou seja, o chefe e os executores interagindo entre si são de 5 a 9 pessoas (lei “7 ± 2”).Essa proporção também se aplica à alta administração.

Delegação - é o processo de transferência de parte de suas funções oficiais aos subordinados sem interferência ativa em suas ações.

O princípio da delegação de poderes consiste na transferência pelo chefe de parte dos poderes que lhe são atribuídos, direitos e responsabilidades aos seus funcionários competentes.

Os seguintes tipos de trabalho são geralmente delegados:

Trabalho de rotina;

atividade especializada;

Perguntas privadas e sem importância;

Trabalho preparatório.

No entanto, existe um conjunto de tarefas gerenciais cuja solução deve ser deixada ao chefe. O dever do principal executivo da empresa é assumir tarefas de alto risco que contenham aspectos de importância estratégica e sejam de natureza confidencial e incomum, fora dos regulamentos e tradições estabelecidas da operação.

E perguntas como:

Estabelecendo objetivos;

Tomando decisões;

Desenvolvimento da política da organização;

Gestão dos colaboradores e sua motivação;

Tarefas de alto risco;

Casos atípicos e excepcionais;

Tarefas de natureza estritamente confidencial.

Ao delegar autoridade, o gestor delega (estabelece) responsabilidades; determina os direitos e o nível de responsabilidade no exercício dos poderes.

Benefícios da delegação de autoridade:

Capacidade de se envolver em tarefas que exijam a participação pessoal do gestor;

Foco em objetivos estratégicos e planos de longo prazo para o desenvolvimento do empreendimento;

Esta é a melhor forma de motivar trabalhadores criativos e ativos;

Esta é a melhor maneira de aprender;

Esta é uma carreira profissional.

A eficácia da delegação de autoridade é óbvia, mas nem todos os gestores têm pressa em aplicá-la pelos seguintes motivos:

Dúvida sobre a competência dos demais colaboradores, medo de que se saiam pior;

Medo de perder poder e posição;

Desconfiança dos subordinados, baixa avaliação de suas habilidades;

Ambição e elevada autoestima;

Medo de que suas ações sejam mal interpretadas por colegas e superiores.

A distribuição eficaz de poderes organizacionais envolve abordar as seguintes questões:

3. remover obstáculos à delegação eficaz de autoridade.

As relações organizacionais no sistema de gestão são projetadas para garantir plenamente a implementação de tarefas específicas e tarefas comuns a gestão deve manter a integridade das conexões horizontais e verticais e a divisão das funções de gestão. A distribuição vertical é determinada pelo número de níveis de gestão, bem como pelas suas relações diretivas e de subordinação. Quanto à divisão horizontal, podemos dizer que ela é determinada pelas características da indústria, podendo ser focada em produtos manufaturados, processos auxiliares da produção industrial ou condições espaciais. empresa de manufatura. Nestes casos, a distribuição é regulamentada tarefas específicas por divisões estruturais da empresa. Além disso, a estrutura organizacional determina em grande parte a competência na resolução de problemas específicos, bem como a interação dos elementos individuais. Assim, é criada uma estrutura hierárquica da organização.

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A tarefa organizacional em relação à gestão é determinar exatamente a estrutura que melhor atende às tarefas e objetivos da empresa, bem como aos fatores externos e internos que a influenciam. Determinar a melhor estrutura é bastante simples - deve contribuir melhor para garantir que a organização seja capaz de interagir eficazmente com o ambiente externo, dirigir e distribuir de forma expedita e produtiva os esforços da força de trabalho e, assim, satisfazer ao máximo as necessidades dos consumidores finais e resolver suas questões organizacionais com a máxima eficiência.

Relações organizacionais no sistema de gestão são uma espécie de divisão de responsabilidades pela gestão do processo produtivo. Nesse caso, cada cargo e unidade é formado para realizar trabalhos específicos ou determinadas funções. Para cumprir eficazmente as suas funções, os funcionários (chefes de departamento) recebem certos direitos de gestão de recursos. Mas, ao mesmo tempo, têm total responsabilidade pelo cumprimento das tarefas que a unidade enfrenta. Assim, o esquema de relações organizacionais reflete a posição dos cargos e unidades e a natureza das relações existentes entre eles.

Refira-se que a eficácia de qualquer empresa, na maioria dos casos, depende da distribuição competente das competências das unidades estruturais individuais (serviços, secções), da sua responsabilidade no desempenho das tarefas atribuídas e da garantia de relações laborais normais dentro delas. Conseqüentemente, o esqueleto de qualquer sistema de gestão é uma estrutura organizacional, que está gradualmente repleta de “músculos de gestão”. De muitas maneiras, isso é facilitado por documentos regulamentares, como descrições de cargos ou regulamentos sobre serviços e departamentos.

O elemento principal da estrutura do SGQ é o cargo. As descrições de cargos são elaboradas para delinear claramente os direitos e obrigações em relação à força de trabalho. Estas instruções contêm disposições gerais, principais deveres e tarefas, direitos e responsabilidades do funcionário. Em muitos casos, é a descrição do cargo o principal método de certificação em relação a um funcionário.

Outro fator que influencia relações organizacionais no sistema de gestão, é o grau de centralização sistema comum gerenciamento. Centralização significa a concentração de poder em mais alto nível gestão da companhia. O objetivo perseguido é melhorar a coordenação, aumentar a sinergia e prevenir a ocorrência de possíveis erros nos níveis inferiores do sistema de gestão.

Ao mesmo tempo, existem também aspectos negativos da centralização do sistema de gestão, que na maioria dos casos consistem na diminuição da eficiência da gestão e na possibilidade de rápida adaptação às condições em constante mudança das atividades produtivas.