Modelo descritivo de Herbert Simon para médicos. Herbert Simon e seu conceito de racionalidade limitada
Simon Herbert (n. 1916) - economista americano, autor do conceito de racionalidade limitada
Simon Herbert A. e outros Gestão nas organizações. Por. do inglês. -M. Economia, 1995
SOLUÇÕES PROGRAMADAS. O ganhador do Nobel Herbert Simon usou o termo programado, emprestado da linguagem da tecnologia computacional, para descrever soluções altamente estruturadas. UMA SOLUÇÃO PROGRAMADA é o resultado de uma determinada sequência de passos ou ações, semelhantes às realizadas na resolução de uma equação matemática. Via de regra, o número de alternativas possíveis é limitado e a escolha deve ser feita dentro das orientações dadas pela organização.
Normalmente, os gestores que ocupam uma posição mais elevada na hierarquia da empresa tomam decisões com componentes de valor maiores, os gestores de escalão inferior tomam decisões que têm maiores fundamentos factuais e significado prático imediato. Aqueles que estão mais próximos da gestão tomam decisões sobre o que a organização vai fazer; aqueles que estão em posições mais baixas escolhem formas específicas de atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz. O economista e sociólogo americano Herbert Simon acredita que estas duas classes de decisões se baseiam em critérios diferentes. A escolha dos objectivos deve ser aprovada e declarada. A escolha dos meios pode tornar-se uma forma empírica eficaz. Assim, a gestão
É muito importante que os gestores não apenas implementem, mas também desenvolvam soluções e escolham a melhor delas em uma situação de incerteza, desenvolvimento imprevisível de eventos, falta de informação, etc. De acordo com a classificação proposta por Herbert Simon, dois grupos de as decisões são diferenciadas - programáticas e não programáticas. Soluções de software são soluções para problemas recorrentes e bem definidos. Via de regra, trata-se de tarefas padronizadas que surgem repetidamente na organização, sobre as quais existe informação suficientemente confiável e confiável, bem como regras e procedimentos prontos, desenvolvidos e previamente aplicados com sucesso.
Herbert Simon (n. 1916, EUA) - pela sua análise dos sistemas de tomada de decisão nas organizações económicas
Continuando a considerar os critérios subjetivos de tomada de decisão, devemos nos deter no conceito de racionalidade limitada, proposto em 1956 pelo ganhador do Prêmio Nobel de Economia, Herbert Simon. A essência deste conceito é que, ao tomar uma decisão, as pessoas, devido aos fatores pessoais limitados, buscam a simplificação, em primeiro lugar, situação real, considerando apenas um pequeno número de alternativas e suas possíveis consequências, em segundo lugar, os problemas de escolha, estabelecendo os níveis de reivindicações ou aspirações para todas as consequências possíveis que uma ou outra alternativa pode levar. Finalmente, as pessoas escolhem a primeira alternativa que mais satisfaz todos os níveis de aspirações, sem considerar outras que possam levar a um resultado mais eficiente. Em outras palavras, no processo de tomada de decisão, uma pessoa escolhe não o mais A melhor opção, mas que satisfaça as necessidades no sentido e no alcance, tal como são entendidas pelo tomador de decisão.
Esta escola insiste na necessidade de penetrar nos processos de processamento da informação, nos processos de pensamento do estrategista. Seu fundador é Herbert Simon, que publicou o livro Leadership Behavior em 1947, e em 1960 -
O conhecido economista americano Herbert A. Simon, analisando, observa que quase sempre uma pessoa usa informações limitadas e capacidades computacionais limitadas para resolver os problemas que surgem. Portanto, propõe considerar a atenção do gestor como um recurso limitado que influencia o processo de tomada de decisões gerenciais. Qualquer sistema económico, tal como uma pessoa, comporta-se como um sistema de processamento sequencial de informação, capaz de fazer apenas uma coisa de cada vez. No processo de gestão deve-se chamar a atenção para uma ou duas questões-chave, outros problemas, por mais urgentes que sejam, devem aguardar a sua vez de serem colocados na ordem do dia... É inútil falar sobre a racionalidade da escolha nos assuntos públicos, sem considerando o facto de que procedimentos existem para classificar racionalmente as questões na agenda, e sem ter em conta as consequências indirectas das acções tomadas para atingir objectivos específicos ou resolver problemas específicos. Além disso, G. Simon observa que, no que diz respeito às empresas, pode-se argumentar que o número de fatores potencialmente relacionados com a eficiência de uma determinada empresa é tão grande que apenas alguns dos mais óbvios deles podem ser levados em conta em qualquer dado momento. tempo. O conjunto destes fatores levados em consideração muda constantemente à medida que surgem novas situações sob a influência de circunstâncias externas e internas. Com base nisso, podemos dizer que uma lista específica de indicadores,
As primeiras pesquisas do ganhador do Nobel Herbert Simon sugerem que a área de especialização de um gestor influencia fortemente sua atitude em relação às mudanças no ambiente externo. Os gestores de marketing, vendas, produto ou região são os primeiros a perceber alterações no volume de vendas e nesse sentido, independentemente dos custos, procuram aumentar o nível de faturação. Os gerentes de produção tendem a ser racionalistas, estão mais preocupados com o retorno e a lucratividade do que com a participação de mercado. Os gestores financeiros concentram estritamente a sua atenção nos fluxos de caixa e na presença de ativos líquidos.
Essa abordagem para compreender a organização, chamada de método de tomada de decisão, foi proposta nas décadas de 1940 e 1950. O ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon e seus colegas, entre os quais estava James Marsh, do Carnegie Institute of Technology (agora Carnegie Mel University). Ao explorar os paralelos entre a tomada de decisão humana e organizacional, Simon ganhou notoriedade pelas suas afirmações de que uma organização não pode ser perfeitamente racional porque os seus membros têm capacidades limitadas de processamento de informação. Afirmando que as pessoas a) em
Simon Herbert A. A racionalidade como processo e produto do pensamento // Tnez 3,1993, No.
Simon Herbert A., Smithburg Donald W., e outros Gestão em Organizações. Por. do inglês. - M., Economia, 1995.
Simon Herbert (n. 1916) EUA Carnegie Mellon University (Pittsburgh, EUA) Pela pesquisa pioneira no processo de tomada de decisão interna.
SIMON HERBERT (Simon, Herbert) - Membro da Academia Nacional de Ciências dos EUA, Prêmio Nobel de Economia de 1978, Professor de Ciência da Computação e Psicologia na Carnegie Mellon University. Há mais de 30 anos, S. estuda tomada de decisões, resolução de problemas e inteligência artificial. Em seus livros "Comportamento Administrativo", "A Nova Ciência da Tomada de Decisão Gerencial", "Tomada de Decisão Gerencial. O Papel da Intuição e da Emoção" ele considera conceitos fundamentais de gestão como a hierarquia de poder e estabelecimento de metas, tomada de decisão em estreita conexão com a prática gerencial, racionalidade na tomada de decisões (racionalidade objetiva, subjetiva e limitada), busca sequencial, conhecimento imperfeito e muitos outros.
Simon Herbert A., Smithburg Donald W., Thompson Victor A. GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Embora seja ideal para um gestor alcançar uma solução ótima, o gestor, via de regra, não sonha com isso na prática. O pesquisador Herbert Simon ressalta que, ao resolver um problema, o gestor tende a se comportar de maneira que chama de comportamento satisfatório, em vez de maximizador. Normalmente, a solução óptima não é encontrada devido a limitações de tempo e à incapacidade de ter em conta todas as informações e alternativas relevantes. Devido a estas limitações, o líder tende a escolher um curso de ação que é obviamente aceitável, mas não necessariamente o melhor possível14.
Herbert Simon publicou Comportamento Administrativo em 1947, onde desenvolveu as ideias de Barnard. Uma verdadeira teoria de organização e administração pode ser desenvolvida através da análise de um mundo em que as pessoas se comportam deliberadamente de forma racional, mas na realidade têm apenas um grau limitado de capacidade. Simon observa que a construção da organização deve basear-se no conhecimento das questões estudadas pelas ciências sociais que estão relacionadas com os objetivos mais amplos da organização. Os indivíduos definem subobjetivos para si próprios e se esforçam para alcançá-los, possivelmente em detrimento de alcançar objetivos globais. Alfred Chandler (1962, Estratégia e Estrutura) formulou uma conclusão categórica sobre a influência da estrutura organizacional de uma empresa nos resultados do negócio.
Herbert Simon, ganhador do Nobel pelo estudo de
O problema metodológico mais difícil na análise gerencial é a definição da gama de indicadores analisados. Os americanos T. Peters e R. Waterman observam que a fraqueza interna da abordagem analítica para tomar decisões de negócios (comerciais) é que as pessoas analisam o que é mais fácil de analisar, gastam a maior parte do tempo nisso e mais ou menos ignoram todo o resto 1 . As tecnologias de informação expandiram significativamente as capacidades dos gestores em termos de contabilidade e análise um grande número fatores inter-relacionados. Ao mesmo tempo, também revelaram os problemas das capacidades humanas limitadas na percepção de diversas informações. O conhecido economista americano Herbert A. Simon (Simon), analisando os processos de tomada de decisões gerenciais, observa que quase sempre uma pessoa usa informações limitadas e capacidades computacionais limitadas para resolver problemas emergentes. Portanto, propõe considerar a atenção do gestor como um recurso limitado,
Os pioneiros que superaram as barreiras entre as diferentes ciências foram James Mead (explorou a interação entre economia e política), Herbert Simon (considerou a relação entre economia e psicologia), Garry Becker (um dos fundadores da economia da educação, da economia da saúde cuidado, a economia do crime e da punição), Ronald Coase (estudou a interpenetração das ciências jurídicas e econômicas), Douglas North (analisou problemas à beira da história e da economia)1.
Simon, Herbert A. (nascido em 1916) (Herbert Alexander der Simon) Economista americano, vencedor do Prêmio Nobel de Economia de 1978 por sua pesquisa pioneira sobre a tomada de decisões em organizações econômicas e, em particular, em empresas.
Escola de sistemas sociais. Os fundadores desta escola são Chester Barnard, Herbert Simone, Carnegie. Nomes conhecidos no mundo científico como Igor Ansoff, Richard Cyert, James March também estão associados a esta escola. Os teóricos da escola consideram a organização como um sistema, como um todo. Uma abordagem sistemática é a base do seu método de gestão organizacional.
O reconhecido fundador da teoria econômica comportamental é considerado Prêmio Nobel, economista americano, professor de psicologia e ciência da computação Herbert Simon.
Simão Herbert Alexander. Nasceu em 1916 em Milwaukee (Wisconsin, EUA). Em 1936 ele se formou na Universidade de Chicago (bacharelado), sete anos depois recebeu seu doutorado lá. Pesquisador do Município de Chicago (1936-1938), diretor do grupo de pesquisa da Universidade da Califórnia (Berkeley). Ele lecionou no Illinois Institute of Technology e na Carnegie Mellon University (desde 1949). Vencedor do Prêmio Nobel de Economia (1978). A principal pesquisa é dedicada à teoria da tomada de decisão nas organizações, teoria da gestão e programação heurística.
A literatura também destaca a escola dos sistemas sociais, cujos representantes são Chester Barnard, Herbert Simon e outros. Barnard, em seu livro Functions of the Leader, fundamentou a necessidade de uma abordagem integrada de gestão que leve em consideração aspectos filosóficos, econômicos, sociais aspectos psicológicos, psicológicos e de ciências naturais (físicas). Ele definiu a organização formal e seus elementos, destacou os aspectos objetivos e subjetivos dos líderes. De particular importância foi a sua teoria da percepção, que explica de uma nova forma a relação entre gestores e trabalhadores.
O professor do Carnegie Mellon Center e ganhador do Prêmio Nobel, Herbert Simon, levantou a questão da otimização da suposição na teoria da escolha tradicional. Ele acreditava que se a busca fosse cara o suficiente, então deveríamos ficar satisfeitos com a escolha obtida antes que o conjunto ideal fosse encontrado. Você pode interromper o processo de seleção ao primeiro resultado satisfatório encontrado. Por exemplo, você pode investir dinheiro em um banco a 5%, pois não há tempo para procurar fundos que aceitem depósitos a mais de alta porcentagem. O trabalho de Simon é inegavelmente realista, mas em alguns aspectos contraditório, pois num mundo onde tudo já é conhecido e disponível, não pode haver pesquisas dispendiosas. Destaca problema principal O que confronta os pesquisadores da teoria da decisão é que apenas verdades conhecidas podem ser extraídas de uma simples descrição do mundo. Mas se for assim, então os contadores não são necessários.
No nível estratégico do planejamento, é especialmente importante levar em consideração as condições externas das atividades da organização. É por isso que o conceito de planeamento estratégico é mais complexo do que o conceito de planeamento de longo prazo. Além disso, está associado não tanto a um horizonte de tempo longo, mas à escala das transformações. Em que condição geral desenvolvimento da organização - a constante adaptação da estratégia às novas oportunidades e ameaças através da tomada de decisões. Existem várias abordagens para a escolha estratégica. A primeira baseia-se no carisma do líder, que deve sentir o que a organização deve almejar no futuro. A segunda baseia-se nos métodos de formação consciente da futura imagem desejada da organização, muitas vezes baseados na utilização de métodos especializados, bem como na modelação económica e matemática. A terceira abordagem baseia-se no conceito de incremento consistente de resultados (esforços), tendo em conta o ambiente externo. A experiência mostra que a escolha da melhor direção de desenvolvimento depende tanto das circunstâncias quanto da capacidade do líder de compreender corretamente inúmeros eventos, tendências e fatores conflitantes ao formular metas e encontrar formas de alcançá-las. E para corroborar isso, citemos a opinião do ganhador do Prêmio Nobel Memorial (1978) Herbert Simon, que refutou a ideia da empresa como um objeto onisciente, que opera racionalmente para maximizar os lucros, um objeto homogêneo. Em vez disso, mostrou que a capacidade de acção racional dos gestores é limitada tanto pela impossibilidade fundamental de ver a perspectiva em toda a sua complexidade e diversidade (heterogeneidade), como pela diferença nas suas aspirações pessoais e perspectivas sociais. Ele chamou a atenção para a memória limitada de uma pessoa, sua incapacidade de fazer cálculos multivariados, considerando essas qualidades um obstáculo intransponível ao comportamento absolutamente racional. G. Simon mostrou que as empresas não têm como objetivo maximizar os lucros, mas sim encontrar soluções aceitáveis para os problemas complexos que surgem diante delas. Esta situação muitas vezes obriga o gestor a escolher entre objetivos conflitantes. Como resultado, surgiu um conceito chamado teoria da racionalidade limitada ou limitada.
O segundo elemento essencial para a nossa compreensão do comportamento humano é a decifração da informação proveniente do mundo exterior.Esta questão desempenha pouco ou nenhum papel na economia padrão, embora Lucas (1986) reconheça que as implicações dos modelos de expectativas racionais não têm sentido sem formação. por parte dos jogadores, bem como fora das condições de equilíbrio estável e competição (estas condições são indicadas por Winter), o que torna a escolha e as alternativas bem compreendidas pelos jogadores. À primeira vista, as especulações sobre equilíbrio sustentável e conhecimento de alternativas são muito atraentes, porque nossa vida consiste em ações habituais, em que o problema da escolha surge em relação a questões comuns, repetitivas e suficientemente claras para que 90 por cento das nossas ações diárias não exijam muita reflexão. Mas, na verdade, é a existência de um conjunto “integrado” de instituições que nos permite evitar pensar em problemas e enfrentar situações em que temos de fazer uma escolha. Tomamos decisões com facilidade porque a nossa interação com o mundo exterior é institucionalizada de forma a reduzir a incerteza. Mas assim que passarmos de escolhas sobre questões pessoais e recorrentes para escolhas que vão além experiência pessoal e no que diz respeito à interação não repetitiva com o mundo, a incerteza dos resultados aumenta. Quanto mais complexas e únicas forem as questões que enfrentamos, maior será a incerteza. Simplesmente não temos teorias que possam prever com segurança as consequências das nossas decisões, e as informações que recebemos em tais situações muitas vezes não nos permitem atualizar e, assim, melhorar os nossos padrões de comportamento. Herbert Simon escreveu muito bem sobre isso.
Os professores apareceram em cena durante uma discussão sobre a pesquisa de Hawthorne. O trabalho de J. E. Mayo, F. J. Roethlisberger, Herbert A. Simon, Rensis Likert, Fred Fiedler, Paul Lawrence, Jay Lorsch e outros mostra que, nos últimos 60 anos, a influência dominante no desenvolvimento da gestão tem sido exclusivamente nos círculos académicos. -
Nesta seção, cobriremos três tópicos importantes. Polegada. A Figura 3 mostrará a importância que os primeiros engenheiros atribuíram à aplicação de métodos científicos ao estudo dos processos de trabalho. Foi atribuída especial importância à autoridade da ciência num esforço para tornar a gestão “respeitável”. Veremos também como, à medida que esta disciplina científica amadureceu, a procura por ela aumentou continuamente. Polegada. 4 continua a discussão sobre o papel da ciência na tomada de decisão imaginando a tomada de decisão como um processo racional, lógico e totalmente sistematizado. Outros tendem a ter uma visão menos racional e a ver a tomada de decisões mais em termos comportamentais. Mas a maioria dos investigadores concorda entre si que a tomada de decisões ocupa uma grande parte do tempo dos gestores, mesmo que discordem sobre se esta é a sua única função. Na prática, muitos acreditam que a única atividade “genérica” na profissão gerencial é a tomada de decisões. Herbert A. Simon chamou a tomada de decisão de "a essência da gestão".
Weber nos apresentou o importante papel do racionalismo, e Herbert Simon aplicou esse conceito ao estudo do comportamento dos administradores. A análise de Simon sobre a racionalidade da tomada de decisões parece estranha à primeira vista. Numa altura em que o conhecimento se expandiu a tal ponto que é difícil dominar apenas uma pequena parte dele, mesmo numa área profundamente especializada, surgiu Simon, que imediatamente se destacou em muitas áreas. Ele estudou ciências políticas na Universidade de Chicago, onde recebeu seu doutorado em 1943. Trabalhou para a Associação Internacional de Administradores Municipais e para o Bureau de Administração Pública da Universidade da Califórnia, e lecionou no Instituto de Tecnologia de Illinois antes de se mudar para Carnegie Mellon University, em 1949. Atualmente trabalha na Richard King Mellon University como professor de ciência da computação e psicologia.
Desenvolvimento da teoria de Barnard. Herbert A. Simon definiu poder simplesmente como “a capacidade de tomar decisões que direcionam as ações de outra pessoa”. Mas, ao contrário de Follett, Simon estava firmemente convencido de que o poder dá origem a uma relação hierárquica entre duas ou mais pessoas, uma delas é o líder, a outra é o subordinado. A única diferença que Simon admite é a forma como explicou o poder em termos puramente comportamentais. O poder só existe quando existe um determinado comportamento que não depende da "teoria da organização no papel". Um sênior em posição se comporta de tal maneira que emite um comando e espera que um subordinado perceba esse comando de maneira adequada. O subordinado se comporta da seguinte forma, executa o comando e age de acordo com a alternativa comportamental que “o chefe escolheu para ele”.
Cientista político, economista, sociólogo e psicólogo americano, professor - principalmente na Carnegie Mellon University (Carnegie Mellon University), - cuja pesquisa cobriu muitas áreas, incluindo psicologia cognitiva, ciência cognitiva, teoria de computadores e sistemas, administração pública, economia, gestão, filosofia da ciência, sociologia e ciência política. Simon é autor de quase mil publicações aclamadas e um dos cientistas sociais mais influentes do século passado. Vencedor do Prêmio Nobel (Prêmio Nobel) de Economia (1978).
Simon foi um polímata que ocupou legitimamente um lugar entre os fundadores de vários ramos científicos importantes da atualidade, estudando os problemas de inteligência artificial, processamento de informações, tomada de decisão, resolução de problemas, economia da atenção, teoria da organização, sistemas complexos e simulação computacional descoberta científica. Ele foi o primeiro a introduzir conceitos como "racionalidade limitada" (racionalidade limitada) e "satisfação" (satisficing), o primeiro a analisar a natureza da complexidade organizada e a propor um mecanismo de "apego preferencial" (apego preferencial) para explicar o distribuição da dependência de poder.
Os serviços de Simon ao mundo da ciência foram coroados com muitos prêmios, incluindo o Prêmio Turing de 1975 (Prêmio Turing) por "contribuições fundamentais para a inteligência artificial, a psicologia dos mecanismos de percepção humana e processamento de listas", apresentado pela Associação Ciência da Computação(Associação de Máquinas de Computação, ACM); Prêmio Nobel de Economia em 1978 por “pioneiro na pesquisa sobre o processo de tomada de decisão nas organizações econômicas”; Medalha Nacional de Ciência de 1986 e prêmio de "contribuição notável para a psicologia" da American Psychological Association (APA) em 1993.
Herbert Alexander Simon nasceu em 15 de junho de 1916 em Milwaukee, Wisconsin (Milwaukee, Wisconsin), em uma família judia. Seu pai, um engenheiro elétrico, inventor e proprietário de várias dezenas de patentes, veio da Alemanha para os Estados Unidos em 1903. A mãe de Simon era uma pianista talentosa. Herbert frequentou uma escola pública, o que lhe incutiu uma inclinação pela ciência. O menino achou seus estudos divertidos, mas muito fáceis. O interesse pelo estudo do comportamento humano surgiu nele sob a influência do irmão mais novo de sua mãe, que estudou economia na Universidade de Wisconsin-Madison (Universidade de Wisconsin-Madison). Herbert leu os livros de seu tio sobre economia e psicologia quando era estudante, descobrindo o campo das ciências sociais. Em 1933, Simon ingressou na Universidade de Chicago (Universidade de Chicago), onde estudou ciências sociais e matemática. Ele se interessava muito por biologia, mas devido ao daltonismo e à falta de jeito no laboratório, não se atreveu a se dedicar, preferindo focar em ciência política e economia. Em 1936, Simon recebeu o diploma de bacharel e, em 1943, defendeu sua tese de doutorado sobre tomada de decisões organizacionais na mesma Universidade de Chicago, onde estudou com Harold Lasswell e Charles Edward Merriam.
De 1939 a 1942, Simon foi diretor de pesquisa da Universidade da Califórnia em Berkeley (Universidade da Califórnia, Berkeley), e quando a bolsa terminou, mudou-se para o corpo docente do Instituto de Tecnologia de Illinois (Instituto de Tecnologia de Illinois), onde ele ensinou ciências políticas de 1942 a 1949 e também presidiu o departamento. Retornando a Chicago, o jovem cientista iniciou um estudo mais aprofundado da economia no campo do institucionalismo. Em 1949, Simon tornou-se professor de administração e chefe do departamento de gestão industrial do Carnegie Institute of Technology (mais tarde Carnegie Mellon University), e continuou a usar a amplitude de seus interesses científicos para lecionar em vários departamentos da universidade até sua morte. . Simon morreu em 9 de fevereiro de 2001, aos 84 anos, em Pittsburgh, Pensilvânia.
Herbert Simão publicou o livro: Modelos de Homens / Modelos de Homens: Sociais e Racionais, onde fundamentou detalhadamente seu conceito de racionalidade limitada / racionalidade limitada.
O fato é que antes da publicação do livro muitos cientistas acreditavam que o homem é um ser racional e em situações diferentes sempre se esforçando para obter o máximo.
Segundo Herbert Simon, uma descrição mais precisa é a seguinte: existe um certo nível de aspiração/nível aspiracional, que uma determinada pessoa considera satisfatório para si mesma, e ao qual aspira. Ou: uma pessoa toma uma decisão satisfatória, isto é, relativamente boa - em vez da melhor.
Para realmente encontrar a solução ideal em uma situação difícil, você precisa analisar um monte de opções que, via de regra, as pessoas recusam...
“... ele fundamenta a ideia da chamada “racionalidade limitada”. O que é esta visão “limitada” da racionalidade?
Primeiramente, G. Simão reconhece que as próprias capacidades mentais de quem constrói um modelo são limitadas e, portanto, nem sempre estão adequadas ao nível de incerteza das situações e à complexidade dos problemas que surgem na gestão, bem como à necessidade de uma análise aprofundada e avaliação imediata de todas as alternativas disponíveis.
Em segundo lugar, as organizações, enquanto centros de tomada de decisão, raramente dispõem de toda a informação necessária e bem desenvolvida para tomar decisões eficazes.
Em terceiro lugar, não há clareza sobre os fins e meios, valores e critérios pelos quais o conteúdo e o design da solução poderiam ser julgados. Afinal, a organização é composta por pessoas que podem ter interpretações diferentes de objetivos comuns e orientações de valores diferentes.
E, finalmente, em quarto lugar, a tomada de decisões na política real está sujeita à pressão do ambiente social e, portanto, não se assemelha a um jogo de xadrez calmo num local tranquilo. Muitas vezes, sob a pressão de diversos fatores sociais, o conteúdo da decisão é reformulado e revisto, mesmo depois de encontrada e aprovada a sua versão final.
Em virtude destes argumentos, G. Simon propõe, em vez do conceito de solução “ótima” (isto é, a mais eficaz e racionalmente justificada), introduzir em circulação o conceito de “satisfatório” (satisfatório), ou seja, um solução que é preferível de acordo com determinados critérios.
Uma contribuição significativa para o desenvolvimento da escola americana e mundial de "sistemas sociais" foi feita por Herbert Simon (n. 1916). Entre suas principais obras estão Conduta Administrativa (1947) e Administração Pública (1950), co-escrita com Donald Smithburg e Victor Thompson; Modelos de Homem (1957), Organizações (1958) em coautoria com James March; "A Nova Ciência das Decisões de Gestão" (1960), etc.
Se os primeiros trabalhos de Simon foram em grande parte um desenvolvimento das visões de Barnard, então os subsequentes são dedicados aos aspectos psicológicos e epistemológicos dos processos associados à “tomada de decisão”. Simon vê as organizações como sistemas nos quais as pessoas são os “tomadores de decisão”. A essência da atuação dos gestores, administradores, seu poder sobre os subordinados reside na criação de pré-requisitos reais ou de valor nos quais se baseiam as decisões de cada membro da organização.
A primeira decisão que qualquer membro de uma organização toma é a decisão de participar ou, pelo contrário, de não participar nela. Seguindo o "princípio do equilíbrio" de Barnard, Simon acredita que cada pessoa, ao investir o seu trabalho ou capital numa determinada organização, parte do facto de que a satisfação que obterá do "puro excesso de incentivos sobre a contribuição", "medida em em relação à sua utilidade para ele ”, mais do que a satisfação que teria recebido ao recusar participar nesta organização. Assim, o “ponto zero” em tal “função de satisfação” é definido em relação ao “possível custo de participação”.
Se, ao considerar a questão de sua participação na organização, o indivíduo é guiado por considerações pessoais, então, após tomar uma decisão positiva, os objetivos pessoais gradualmente ficam em segundo plano e ficam subordinados aos objetivos da organização. Se o “mecanismo de influência” numa organização é configurado de forma a criar um equilíbrio entre motivação e contribuição, em que todos os membros da organização estejam prontos para participar ativamente nas suas atividades, dedicando toda a sua energia às tarefas da organização, tal organização tem, segundo Simon, “um alto padrão moral”. A criação deste tipo de equilíbrio é conseguida, na sua opinião, no processo de “identificação do indivíduo com a organização”, e embora tal identificação seja sempre limitada pela experiência passada do indivíduo e pelas influências externas, é no entanto acelerada pelo incentivo à lealdade das pessoas para com a organização. A função da “identificação” é justamente criar condições adequadas, incentivos que estimulem todos os membros da organização a identificar os interesses pessoais e os interesses da organização e, portanto, tomar as decisões necessárias a esta.
Simon considera detalhadamente os vários componentes do "mecanismo de influência", em alguns dos quais dá o lugar mais importante à autoridade, e também explora outras influências externas: treinamento, recomendações, mensagens que chamam a atenção, etc. O conceito de Simon é que os gestores devem utilizar eficazmente todas as formas de influências externas para influenciar a personalidade do trabalhador, para transformar a pessoa a tal ponto que ela execute as ações desejadas "mais devido à sua própria motivação do que sob a influência de instruções recebidas em o momento."
Simon define autoridade como “o poder de tomar decisões que direcionam as ações dos outros”. Ao mesmo tempo, ele se opõe à consideração da autoridade como um “fenômeno jurídico” baseado apenas em sanções formais. Simon enfatiza que uma pessoa em uma organização aceitará ordens prontamente, não tanto por medo de punição, mas como resultado do desejo de garantir o alcance dos objetivos da organização, da prontidão psicológica para “seguir os outros”, da sanções sociais que lhe são impostas pelo grupo a que pertence, e etc. Simon enfatiza a necessidade de criar tais condições quando a manifestação de "autoridade categórica" pode ser necessária apenas para cancelar a decisão errada, ou seja, quando "as reações são previstas incorretamente".
Prestando homenagem à doutrina das “relações humanas”, Simon tenta combiná-la com uma abordagem sistemática da organização da gestão. Ele traça um diagrama ideal do funcionamento de uma organização em que as atividades de todos os seus membros são motivadas pelo desejo de contribuir para a eficácia da organização através da identificação ideal de objetivos pessoais e comuns. Isto, está convencido, reduzirá a necessidade de autoridade apenas à realização de ajustamentos, uma vez que a necessidade da sua aplicação sob a forma de sanções perderá qualquer significado significativo. Simon chega a uma conclusão ainda mais abrangente, afirmando que sociedade moderna dá cada vez mais autoridade ao “status funcional” e cada vez menos à hierarquia. Deste ponto de vista, os membros da organização estão cada vez mais habituados a aceitar as propostas dos especialistas funcionais, uma vez que existe, por um lado, “a fé na competência”, e por outro, “nas boas intenções de quem está no poder”. "
Simon presta considerável atenção ao problema da comunicação em sistema organizacional. Ele define comunicação como “qualquer processo pelo qual as premissas para a tomada de decisões são transferidas de um membro de uma organização para outro”. Isto indica a natureza bidirecional da comunicação: o fluxo de informações para o centro onde as decisões são tomadas e a transferência de decisões do centro para outras partes da organização. Em outras palavras, o processo de transferência de decisões ocorre não apenas verticalmente, mas também horizontalmente, ou, como diz Simon, “lateralmente em toda a organização”. Ao contrário de Barnard, Simon dá menos ênfase à “rede formal de autoridade”, enfatizando a importância dos canais informais de comunicação.
Simon analisa detalhadamente as diversas dificuldades e interferências que surgem no processo de comunicação, constatando a possibilidade de bloqueio em qualquer uma das três fases do processo de comunicação: iniciação, transmissão ou recepção de informação. A natureza destas interferências que interrompem as comunicações no sistema pode ser muito diferente - desde preconceitos, diferenças no “quadro de referência” das pessoas que recebem a mensagem, diferenças de estatuto que provocam uma influência filtrante e distorcida, até dificuldades associadas à distância geográfica. e processamento tendencioso de informações tanto como remetentes quanto como destinatários. Além disso, observa Simon, a correria constante do trabalho torna impossível dar a devida atenção a todas as mensagens.
Devido à complexidade de fornecer comunicação organizacional na maioria das organizações, há necessidade de criar "serviços de comunicação" especiais que estejam envolvidos não apenas na coleta e transmissão de informações internas e externas, mas também no seu armazenamento em alguma forma de organização " memória": arquivos, bibliotecas ou computadores. No entanto, para além do serviço de comunicação dedicado, a informação também é divulgada através de canais hierárquicos através de diversas circulares gerais, instruções, procedimentos, reuniões, comissões, conferências, etc. Simon dá especial importância às reuniões e conferências, como forma de remover algumas das principais barreiras à comunicação eficaz através da criação de uma “linguagem organizacional comum” e de um “quadro de referência comum”.
O lugar principal na pesquisa de Simon é o problema da tomada de decisão. Ele discute detalhadamente os vários princípios organizacionais e métodos matemáticos de tomada de decisão. Mas, embora aprecie muito a sua importância e se envolva no seu desenvolvimento especial tendo em conta as especificidades da gestão, Simon ao mesmo tempo nega a possibilidade de assumir a racionalidade completa das decisões com base na teoria da escolha em economia, teoria dos jogos e teoria estatística da decisão.
Ele acredita que o ponto fraco de todos esses conceitos é que eles se baseiam nas seguintes “suposições irrealistas”: primeiro, que o tomador de decisão tem “onisciência”, ou seja, capaz de conhecer todas as alternativas existentes e possíveis e de prever as suas consequências futuras, ou pelo menos a distribuição probabilística das consequências; em segundo lugar, que esta pessoa tenha capacidade ilimitada de contagem; em terceiro lugar, que na sua mente existe um “arranjo preferencial completo e consistente” de todas as consequências possíveis. Simon refuta categoricamente este tipo de suposição, afirmando que a “racionalidade humana real” não é nem perfeitamente racional nem irracional.
Portanto, acredita ele, a teoria organizacional não pode partir do conceito de “racionalidade completa”, mas sim, o conceito de “racionalidade forçada” é mais adequado aqui, uma vez que dentre um número infinito de alternativas possíveis, as pessoas conseguem ver apenas algumas. , além de prever apenas algumas consequências, ao mesmo tempo que comete erros. Simon aponta para o facto de que o “nível de reivindicações” como tal não é algo estável, imutável, “inelástico”. “Na medida”, escreve ele, “à medida que um indivíduo, na sua procura de alternativas, descobre que é fácil encontrar alternativas satisfatórias, o nível das suas reivindicações aumenta; à medida que tem dificuldade em encontrar alternativas satisfatórias, o seu nível de aspirações cai.
Assim, em vez de insistir em soluções óptimas, normalmente ficamos satisfeitos com soluções suficientemente boas ou geríveis. Dado que, continua Simon, a racionalidade do indivíduo é limitada e ele simplesmente “não é suficientemente inteligente” para maximizar as suas decisões, ele deve contentar-se com decisões satisfatórias. Este é o sentido da própria existência de uma organização, cuja principal função é “compensar a racionalidade limitada dos indivíduos”.
Simon considera possível construir modelos matemáticos escolha racional de decisões apenas sob a condição de que as restrições acima sejam aceitas. Esses modelos, ressalta ele, são análogos aos modelos de programação linear. Contudo, ao contrário destes últimos, não servem para estabelecer um programa óptimo, mas para traçar um programa viável. Simon procura explorar as possibilidades de aplicação das ideias da teoria do servomecanismo à modelagem de processos de tomada de decisão, mas introduz uma série de limitações específicas ao fazê-lo.
Ele distingue entre os conceitos de decisões “programadas” e “programadas”, referindo-se às primeiras decisões aquelas que são frequentemente repetidas e são de natureza rotineira. Simon aponta a importância da aplicação nesses casos métodos matemáticos pesquisa operacional e uso de computadores para automatizar o processo de tomada de decisão tanto quanto possível. Isto, na sua opinião, levará a uma diminuição do número de quadros intermédios e, ao mesmo tempo, a um aumento da centralização da tomada de decisões.
Apesar de as soluções programadas serem fundamentalmente diferentes, Simon explora a possibilidade de utilizar computadores para automatizá-las parcialmente nesta área de atividade organizacional. Os computadores também podem ser usados para estudar a própria tomada de decisão humana, como a melhor maneira estudar os processos de pensamento é, segundo Simon, sua imitação com a ajuda de programas de computador.
Simon está convencido de que o desenvolvimento da teoria da organização e gestão deve seguir o caminho do estudo do processo de tomada de decisões organizacionais, e esse tipo de pesquisa está diretamente relacionado ao conhecimento do próprio processo de pensamento.
Em seu trabalho subsequente, Simon prestou muita atenção à modelagem computacional de processos de tomada de decisão, incluindo o problema de desenvolvimento de programas para resolução heurística de problemas por computadores, argumentando que os processos de tomada de decisão consistem em "operações simples de manipulação de símbolos".
Simon é muito cético em relação à teoria “clássica” de gestão. Ele critica duramente os princípios de Gyulik-Urvik, caracterizando-os como "parábolas, mitos, slogans caseiros, bobagens pomposas". Reconhecendo a necessidade de uma certa formalização da atividade organizacional, Simon, tal como Barnard, opõe-se fortemente ao mecanismo da escola “tradicional”, dando continuidade ao chamado desafio humanístico.
Os representantes da escola dos “sistemas sociais” prestam muita atenção ao problema da “divergência ou diferenciação de objetivos” da organização, devido à complicação da estrutura organizacional e ao aumento do número de departamentos.
Aplicando a análise de sistemas ao processo de “diferenciação de objetivos” de uma organização, March e Simon distinguem quatro “variáveis” que afetam e determinam diretamente este processo:
1) o sistema e procedimento de seleção de pessoal e “tipos de interação”, gerando uma comunidade de objetivos para os membros de um determinado grupo, subgrupo ou unidade;
2) “recursos organizacionais excessivos”, “fraquezas na estrutura organizacional”, que grupos ou subgrupos podem utilizar para formar seus subobjetivos que diferem dos objetivos da organização como um todo;
3) eficácia (“operacionalidade”) ou possível ineficácia dos objetivos globais da organização como um todo, pelo que existe a necessidade de os esclarecer e esclarecer através da utilização de diversos incentivos, incluindo o sistema de recompensas;
4) diferenças na percepção individual, que dependem em parte dos seguintes fatores:
a) o número de fontes de informação;
b) parcela das informações recebidas;
V) habilidades cognitivas subjacente ao processo de tomada de decisões organizacionais.
Ao contrário dos representantes da escola “clássica”, que acreditavam que o sistema de incentivos materiais resolve completamente a questão de unir todos os membros da organização (indivíduos, subgrupos e grupos) aos seus objetivos comuns, March e Simon negam a eficácia deste caminho. Mesmo nos casos em que o sistema remuneratório está diretamente relacionado com a produtividade do trabalho, os seus critérios podem não ser “subjetivamente operacionais”, ou seja, eficaz do ponto de vista da organização como um todo.
Analisando os factores que contribuem para aumentar a eficácia (operacionalidade) dos critérios de desempenho, March e Simon apresentam uma série de pressupostos. A primeira delas é o tamanho do grupo de trabalhadores. Eles acreditam que os esquemas de incentivos funcionarão melhor não em grupos grandes, mas em pequenos grupos. “Quanto maior for o grau de programação da actividade”, escrevem os autores, “mais provável será que os critérios de desempenho sejam subjectivamente operacionais. Assumindo que o aumento do nível de gestão numa organização reduz o grau de programação das actividades, então podemos prever que os esquemas de incentivos funcionarão melhor nos níveis mais baixos, em vez de nos mais altos níveis da organização.
March e Simon estão tentando identificar as especificidades do “comportamento humano” para determinar os motivos que determinam a “formação de subobjetivos”. Eles chegam às seguintes conclusões: 1) a racionalidade humana é tão limitada que nenhum indivíduo é capaz de responder razoavelmente a uma formação tão complexa como o “ambiente total”; 2) portanto, as metas, assim como as submetas, são distribuídas entre vários grupos e subgrupos e, posteriormente, esses subgrupos tendem a ignorar outros submetas e outros aspectos dos objetivos da organização como um todo; A tendência dos membros de uma unidade numa organização para avaliarem o seu desempenho apenas à luz dos seus sub-objectivos - mesmo quando estes sub-objectivos entram em conflito com os objectivos da organização - é reforçada por pelo menos três coisas: primeiro, o tendência inerente dos indivíduos a verem as coisas apenas de acordo com o seu quadro de referência estabelecido, enquanto filtram outras percepções; em segundo lugar, o conteúdo da comunicação intragrupo e, em terceiro lugar, a exposição seletiva a estímulos externos.
Embora March e Simon analisem detalhadamente a natureza do conflito intragrupo e a divergência de objetivos na organização, eles não vão além de afirmar a necessidade de “minimizar o conflito disfuncional” na organização. Os seus estudos quase não contêm recomendações práticas específicas.
Esta lacuna é notada por alguns autores americanos, em este caso dando preferência a um representante tão proeminente da escola dos "sistemas sociais" como F. Selznick, cujas obras contêm um número significativo de recomendações específicas. Particularmente apreciados são os seus estudos sobre as questões de “proteger os objetivos totais” da organização de tendências divergentes, manifestadas no domínio dos objetivos e subobjetivos de grupos e subgrupos sobre os objetivos de toda a organização.
Selznick proclama que uma das principais tarefas da liderança é a “corporificação institucional dos objetivos totais” da organização. Para resolver este problema, é necessário que a gestão crie e mantenha um ambiente favorável. estrutura social. Selznick identifica seis de seus aspectos que são importantes para a política da organização como um todo: 1) “a distribuição de funções”; 2) “grupos de interesse internos”; 3) “estratificação social”; 4) “crenças relevantes compartilhadas pelos participantes”; 5) “o alcance ou grau de participação de cada membro da organização”; 6) “tipos de dependência entre membros da organização”. Ele acredita que a gestão da organização deve ter constantemente em mente cada um desses aspectos, fazendo as mudanças necessárias no interesse de atingir os objetivos globais da organização.
Especialmente grande importância empresta Selznick ao processo de mudança gradual da “corporificação institucional do propósito”. Nesse sentido, ele introduz o conceito de “identidade institucional”, ou seja, conformidade das estruturas formais e informais da organização com os seus objetivos gerais e tarefas atuais. Grande parte deste alinhamento pode ser alcançado através da selecção correcta de pessoal, da sua formação, da criação, como diz Selznick, do "aparelho primário homogéneo" ou "núcleo institucional" concebido para proporcionar alguma confiança de que as decisões tomadas serão em espírito e carta. política geral organizações.
Um elemento importante da liderança organizacional é, segundo Selznick, a “formalização de procedimentos”, que ajuda a reduzir a dependência da organização das qualidades pessoais dos seus membros, normalizar processos rotineiros, fortalecer a disciplina e aumentar o papel dos incentivos. Selznick, no entanto, alerta contra a formalização prematura, pois corre o risco de "isolar a liderança nas fases iniciais... quando é mais necessária" e, portanto, de "adaptação descontrolada".
Um lugar significativo nos estudos da escola dos “sistemas sociais” é ocupado pelo problema da escolha de critérios para a construção de unidades em uma organização. Rejeitando o princípio da departamentalização proposto pela teoria "clássica", Simon acredita que a divisão da organização em subdivisões deveria ser realizada. Com base nos tipos de decisões que serão tomadas, o principal critério para avaliar a estrutura deve ser o seu impacto no comportamento. "Analisando o contexto decisões importantes, escreve Simon, “pode-se prever os principais contornos do processo de tomada de decisão... e a partir do processo de tomada de decisão, as principais características da estrutura organizacional”.
O problema da escolha da base para a construção de estruturas é explorado por Simon no seu livro, de coautoria com March e já citado por nós, “Organizações”, onde, em particular, se tenta analisar a relação entre o tamanho das empresas e a escolha do processo ou objetivo como base para a departamentalização. “A departamentalização baseada em processos”, escrevem March e Simon, “geralmente explora o potencial de poupança devido à especialização em maior medida do que a departamentalização baseada em objectivos; esta última leva a uma maior autonomia e a custos de coordenação mais baixos do que a departamentalização baseada em processos. À medida que o tamanho de uma organização cresce, os benefícios marginais inicialmente derivados do processo tornam-se menos tangíveis, enquanto o custo da coordenação aumenta. Assim, à medida que a escala da organização aumenta, o equilíbrio da eficiência líquida muda de uma organização baseada em processos para uma organização baseada em objetivos.”
À medida que a organização cresce, aumenta o número de divisões estruturais, torna-se mais difícil garantir a sua gestão. Dada esta circunstância, March e Simon recomendam uma série de medidas que aumentam a eficácia da comunicação e permitem uma maior tolerância da gestão à independência das unidades individuais: 1) desenvolver programas para gerir processos de rotina; 2) a criação de esquemas de classificação que permitam determinar quais incentivos irão “causar ação”; 3) a introdução de um conjunto oficial de avaliações, previsões e interpretações que proporcionem o mesmo “modelo de realidade” para todas as unidades cujas atividades devam ser realizadas de forma coordenada.
Ao contrário de Simon e March, Selznick considera o problema da criação de unidades estruturais na organização à luz do seu conceito de “corporificação institucional do propósito” e de manutenção da “integridade institucional” da organização. Ao criar unidades estruturais, defende ele, deve-se ter em conta a sua tendência inerente à autonomia, o desejo de se considerarem “guardiões especiais” das suas metas e objectivos especiais. A fim de criar uma base sólida para a implementação da política global da organização, Selznick recomenda que a gestão de topo procure constantemente “fontes internas de apoio potencial”, tanto utilizando unidades existentes como criando - especialmente para novas tarefas - novas estruturas especiais.
Selznick apresenta outro ponto interessante sobre as unidades recém-criadas. No início da sua existência, estas formações normalmente fracas, criadas para cumprir novas tarefas, são algo instáveis na primeira fase, necessitando de protecção contra a pressão de outras unidades estruturais já de longa duração. É portanto conveniente que tais subdivisões estejam directamente subordinadas a uma das mais altas instâncias governativas durante algum tempo, ou sejam transferidas para alguma subdivisão já existente que tenha uma função completamente diferente, mas que seja institucionalmente forte. Entre as circunstâncias que devem ser tidas em conta na tomada de tal decisão, Selznick destaca o facto de que unidades mais fortes já existentes que tenham as mesmas funções e deveres da unidade recém-criada a verão como uma ameaça aos seus interesses e, portanto, poderão Ataca-o. Este perigo, segundo Selznick, é bastante reduzido pelo procedimento que ele propõe para a subordinação inicial de novas divisões estruturais.
Objeto de estudos especiais da escola dos “sistemas sociais” é também o problema que a escola “clássica” definiu como “coordenação através da hierarquia”. A tarefa de coordenar as atividades da organização está indissociavelmente ligada à existência de diversas divisões na mesma, à diferenciação de funções e à especialização. Apoiadores Abordagem de sistemas reconhecer plenamente a importância deste princípio "clássico".
Uma das principais tarefas da liderança é, do ponto de vista de Selznick, a eliminação da rivalidade e conflito entre subgrupos, a “implementação da missão institucional”, a “concretização institucional do objetivo”, a “proteção da integridade institucional” e a “regulação do conflito interno”. Esta tarefa é resolvida pela coordenação através da hierarquia. Este último também é em grande parte fornecido pela tomada de decisões centralizada. Isto é especialmente importante no período inicial das atividades da organização. “Quando”, escreve Selznick, “a alta administração não pode contar com os subordinados para aderir ao seu conceito, são necessários meios formais de controle... Por outro lado, quando os pressupostos da política oficial são bem compreendidos e amplamente aceitos, é muito mais fácil de fazer sem centralização. Segue-se que deveríamos esperar um grau relativamente elevado de centralização nas fases iniciais do desenvolvimento institucional. Mais tarde, quando a homogeneidade for alcançada, a descentralização tornar-se-á viável sem uma perda desnecessária de controlo.”
G. Simon também enfatiza a importância da tomada de decisão centralizada como meio de coordenação, competência profissional e responsabilidade. Ao mesmo tempo, aponta também algumas desvantagens da centralização, manifestadas no atraso na tomada de decisões, “bloqueio dos canais de comunicação”, distração da atenção da gestão de topo de questões importantes para questões insignificantes, etc. Simon e March (bem como representantes da escola das "relações humanas") consideram que a desvantagem mais significativa da centralização são os seus efeitos disfuncionais sobre a motivação.
Uma vez que a motivação é determinada por muitos factores para além do sistema e da liderança, a “predominância de laços de poder” e a “falta de participação tangível” dos membros da organização na tomada de decisões têm, segundo ambos os sociólogos, um efeito disfuncional significativo sobre o comportamento das pessoas na organização e sua atitude em relação a ela.
Do ponto de vista de Simon, os problemas de centralização e descentralização não existem independentemente do processo de tomada de decisão. A tomada de decisões relativas à organização como um todo reflete a essência da liderança centralizada. Uma vez que todo tomador de decisão possui apenas “racionalidade limitada”, ou seja, “limitados por suas habilidades, hábitos e reflexos inconscientes... seus valores e conceito de propósito, que podem estar em desacordo com os da organização... [bem como] seu grau de conhecimento e informação”, então aqueles que ocupam uma posição subordinada provavelmente terão um grau menor do que os gerentes de tomar decisões racionais do ponto de vista de todo o sistema.
Ao determinar o nível de tomada de decisão, Simon observa a importância de levar em conta um fator como a correspondência deste nível do ponto de vista do sistema formal ao nível dos “valores do grupo”, “ambiente social do grupo”. Outro critério para determinar o lugar do processo de tomada de decisão na organização, Simon chama a conformidade deste nível com a disponibilidade da informação necessária e a coordenação racional de determinadas funções.
No livro “Organizações” March e Simon, considerando mais detalhadamente o problema da centralização e descentralização em relação às questões de motivação, o problema dos conflitos, da tomada de decisões (rotineiras e inovadoras), chegam à conclusão de que a descentralização, independentemente saber se tem consequências funcionais ou disfuncionais normais é inevitável, pois se deve à própria natureza dos processos de tomada de decisão organizacionais.
É especialmente importante recorrer à descentralização envolvendo muitos departamentos e muitos níveis de hierarquia nos casos em que são tomadas decisões fundamentalmente novas, e não tanto na decisão final, mas na procura de soluções alternativas para os problemas, comparando-as e preparando recomendações “lá em cima”. ”. A necessidade de descentralização e de envolvimento de um grande número de participantes na preparação das decisões é determinada pelos “limites das capacidades cognitivas humanas”, pela impossibilidade de cobrir simultaneamente todo o complexo de problemas multifacetados que requerem uma análise adequada. Tais problemas deveriam ser “fracionados”, ou seja, dividido em subpartes e depois distribuído entre as diversas unidades especializadas que compõem todo o sistema.
Este princípio, segundo March e Simon, deve ser levado em consideração mesmo no desenvolvimento dos programas mais detalhados, tendo em mente que, por um lado, os programas não podem ser tão detalhados que eliminem todas as possibilidades de ação independente, e por outro Por outro lado, devem ser compilados de forma que possam ser executados "em semi-independência" uns dos outros, permanecendo "apenas vagamente ligados entre si".
No que diz respeito à coordenação do trabalho de rotina, esta deve ser assegurada principalmente por meios que não afectem níveis mais altos organizações.
É característico que nos primeiros trabalhos, que remontam ao período em que a tarefa do uso generalizado de computadores na gestão ainda não estava na ordem do dia, Simon incluiu no processo de tomada de decisão a redução das questões em subpartes, que, por sua vez , seriam distribuídos entre departamentos, insistindo para que a forma descentralizada dominasse. No seu trabalho posterior, A Nova Ciência das Decisões de Gestão, ele conclui que o advento dos computadores e com eles os novos métodos de tomada de decisão está a conduzir à recentralização, ou seja, à recentralização. para a recuperação e desenvolvimento adicional centralização e hierarquia de liderança.
Simon destaca que a utilização de métodos económico-matemáticos e da tecnologia informática altera significativamente a atitude face ao problema da delegação de responsabilidades e da descentralização da tomada de decisões, permitindo encontrar e transferir soluções mais racionais, melhor coordenadas e de entrada mais rápida para o nível médio. problemas que ultrapassam as fronteiras entre departamentos do que seria possível com os métodos tradicionais.
Da mesma posição de partida, nomeadamente a consideração da função de gestão numa organização como um processo de tomada de decisão, Simon aborda também o problema das “relações lineares-pessoal”, cujo desenvolvimento detalhado pertence, como recordamos, ao escola “clássica”. A privação do “quartel-general” de qualquer poder sobre a “linha” no interesse da unidade de comando, recomendada pelos “classicistas”, contradiz, segundo Simon, os princípios da especialização, cuja aplicação consistente implica a sua extensão ao processo de tomada de decisão. A atribuição da unidade de comando exclusivamente à “linha” significa, segundo Simon, que as decisões serão preparadas e tomadas longe das pessoas mais competentes a este respeito.
Porém, de tudo o que foi dito, seria errado concluir que Simon interpreta o problema de forma simplificada e não vê a complexidade objetiva da combinação correta de funções “lineares” e de “pessoal” na gestão da organização . Ele critica o princípio da unidade de comando na forma apresentada pela teoria "clássica" e, por sua vez, oferece uma forma ligeiramente diferente de resolver o conflito entre o "quartel-general" e a "linha". Os dois métodos recomendados por ele a esse respeito podem ser aplicados separadamente ou em combinação:
1. “Unidade de comando num sentido mais restrito” significa que “um indivíduo pode receber ordens de vários superiores, mas em caso de conflito existe apenas um superior a quem ele deve obedecer”.
2. “Compartilhando poder”. O que se quer dizer aqui é que “a cada divisão... é alocada alguma área específica (tópico) em relação à qual tem poder exclusivo, e as decisões propostas por qualquer indivíduo relacionadas a esta área devem estar sujeitas a esta autoridade”.
Os métodos propostos por Simon encontraram muito pouco apoio. Em essência, eles quase não diferem do princípio “clássico” de unidade de comando e, como muitos especialistas americanos estão convencidos, estão longe de fornecer uma solução para este problema. A este respeito, é apropriado mencionar a atitude da escola de “relações humanas” em relação à questão das “relações lineares com o pessoal” que é constantemente discutida por todas as escolas da teoria de gestão americana. Assim, E. Lerned e alguns outros representantes desta tendência opõem-se a confiar em definições formais de relações, vendo-as como uma ameaça potencial às boas relações entre a “sede” e a “linha”. No livro “Ação Administrativa” E. Lerned, D. Ulrich, D. Booz escrevem o seguinte sobre este assunto: em busca de um marco para o seu comportamento, recorreram mais às definições do que à situação em que trabalham. Brincar com definições não ajuda."
Segundo os autores, muito mais importante do que uma decisão formal sobre a subordinação de um trabalhador ao aparelho central ou à liderança local é a tarefa de incutir nele um sentido de responsabilidade para com ambas as instâncias. Analisando a situação, o trabalhador do quadro é obrigado a fazer tudo o que estiver ao seu alcance para eliminar as deficiências, assumindo igual responsabilidade tanto perante o nível de gestão responsável na organização pelo estado do trabalho que estuda, como perante a autoridade a que ele relata os resultados da auditoria e onde contribui com sugestões relevantes.
O fator decisivo que determina o “comportamento do quartel-general na organização” é, segundo Lerned, Ulrich e Booz, o comportamento dos “comandantes de mais alta linha” em relação ao “quartel-general”. À questão de quem deve reportar a quem, eles respondem: "O problema não é até que ponto o quartel-general controla as atividades da linha, mas como obter resultados através da organização da linha que incorporem a habilidade do quartel-general."
No mesmo espírito, outro teórico, Douglas MacGregor, propõe uma solução para esta questão. Considera necessário criar um “ambiente de confiança” entre a “linha” e a “sede” baseado no reconhecimento da responsabilidade deste último “para com todos os níveis de liderança”, e não apenas para com aquele a que está diretamente subordinado, bem como limitar a coleta de informações de controle como “linha”, bem como “sede”. Essa medida se deve ao fato de o autocontrole ser declarado o princípio fundamental do controle gerencial, enquanto a “matriz” se caracteriza principalmente como consultora em relação à “linha”. Portanto, a relação entre eles se assemelha à relação entre um consultor profissional e um cliente - uma situação de interdependência, em que ninguém, via de regra, exerce poder sobre o outro, embora ambas as partes se influenciem. Esta interpretação da natureza das relações entre subdivisões, desenvolvida pela doutrina das “relações humanas”, teve uma influência significativa nas construções teóricas da escola dos “sistemas sociais”.
Considerando as perspectivas de desenvolvimento da organização de gestão à luz da crescente utilização de métodos económicos e matemáticos e da utilização da tecnologia informática, os defensores desta direcção procuraram prever o impacto de tais inovações nas “relações humanas”. Simon acredita que embora a nova técnica de gestão fortaleça a centralização, ela muda significativamente as suas formas em comparação com os métodos tradicionais, uma vez que nas novas condições a centralização se torna impessoal. Além disso, a mecanização e automatização abrangentes de certas funções de gestão contribuirão, segundo Simon, para uma mudança na natureza do trabalho dos gestores intermédios, tanto em termos da sua racionalização com base na centralização, como em termos de fazê-lo em a forma mais favorável (nivelando os efeitos opostos que normalmente são experimentados por esta gestão e, assim, proporcionando um ambiente psicológico mais saudável).
Interesses: inteligência artificial, ciências cognitivas.
Educação: BA, Universidade de Chicago, 1936; doutor, Universidade de Chicago, 1943.
Atividade profissional: Richard King Mellon University, Professor de Ciência da Computação e Psicologia, Departamento de Psicologia, Carnegie Mellon University; doutorado honorário da Universidade de Yale, 1963, Case Institute of Technology, 1963, Marquette University, 1981, Columbia University, 1983, Gustavus Adolf College, 1984; Doutor honorário em Direito pela Universidade de Chicago, 1964, Universidade McGill, 1970, Universidade de Michigan, 1978, Universidade de Pittsburgh, 1979;membro da Academia Nacional de Ciências, 1967; doutorado honorário da Universidade Landa, 1968; prêmio “Pela contribuição científica” ARA, 1969; Doutor em Economia, Universidade Erasmus, Países Baixos, 1973; Prêmio Touring, Computer Technology Association, 1975; membro honorário da American Economic Association, 1976; Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, 1978; doutor, Universidade Paul Valery, 1984; Prêmio James Madison da Associação Americana Ciência Política, 1984.
Principais publicações
1947 Comportamento Administrativo. Macmillan. (3ª ed. Imprensa Livre. 1976.)
1956 Escolha racional e estrutura do meio ambiente. revisão psicológica, 63,129-138.
1958 Elemento de uma teoria de resolução de problemas humanos. revisão psicológica, 65, 151-166 (com A. Newell e JC Shaw).
1961 Estimulação computacional do pensamento humano. Ciência, 134, 2011-2017 (com A. Newell).
1962 Uma teoria do efeito de posição serial. Jornal Britânico de Psicologia, 53, 307-320 (com EA Feigenbaum).
1963 Aquisição humana de conceitos para padrões sequenciais. revisão psicológica, 70.534-546 (com K. Kotovosky).
1967 Controles motivacionais e emocionais da cognição. psicológico Revisão, 74, 29-39.
1969 Análise de processamento de informações de processos perceptivos na resolução de problemas. revisão psicológica, 76, 473-483 (com M. Barenfeld).
1972 Resolução de problemas humanos. Prentice Hall (com A. Newell).
1973 Percepção no xadrez. Psicologia cognitiva, 4, 55-81 (com WG Chase).
1979 Modelos de pensamento. Imprensa da Universidade de Yale.
1981 As ciências do artificial(2ª ed.). Imprensa do MIT.
1984 análise de protocolo. Imprensa do MIT (com A. Ericsson).
Anderson JR (1985) Psicologia Cognitiva e suas Implicações. homem livre.
Nisbett R. E. e Wilson T. D. (1977) Contando mais do que sabemos: relatórios verbais sobre processos mentais. Revisão Psicológica, 84,231-259.
Posner MI (ed.) (1989) Fundamentos da Ciência Cognitiva. Bradford.
Sheehy NP e Chapman AJ (eds) (1995) Ciência cognitiva, vol. doisEdward Elgar
Herbert Simon iniciou sua educação e carreira em economia e ciências políticas. Durante seus estudos, esteve envolvido em pesquisas sobre lazer em Milwaukee e, após a formatura, voltou-se para o problema da tomada de decisões públicas - primeiro como assistente de Clarence E. Ridley (1936-9) na Associação Internacional de Administração Municipal, e depois, como diretor de estudos administrativos (193 9-42) no Bureau de Administração Pública da UC Berkeley. Durante este período, Simon escreveu sua tese de doutorado sobre tomada de decisão organizacional, que mais tarde foi publicada sob o título Comportamento Administrativo(1947). De 1942 a 1949 ele fez parte do corpo docente do Instituto de Tecnologia de Illinois e chefiou o departamento de ciências políticas e sociais. O desenvolvimento da cibernética durante a Segunda Guerra Mundial acompanhou o interesse de Simon nos processos de tomada de decisão, e ele começou a criar modelos para a tomada de decisões administrativas. Em 1949, ingressou na pós-graduação no Carnegie Institute of Technology (hoje Carnegie Mellon University) e se dedicou à pesquisa empírica na área de tomada de decisão organizacional, sem sair trabalho científico. Tornou-se consultor do laboratório de pesquisa da RAND Corporation (por volta de 1952), o que levou a uma importante colaboração com Allen Newell.
A pesquisa em tomada de decisões organizacionais levou Simon a outro tópico, a resolução de problemas; ao familiarizar-se com computadores eletrônicos, chegou à conclusão de que eles poderiam ser usados para reproduzir o pensamento humano. Aproveitando computadores e protocolos para sessões de pensamento em voz alta, que eram as principais ferramentas de pesquisa, ele começou a trabalhar com Allen Newell em 1955 em um programa que se tornou, de alguma forma, uma revolução na psicologia cognitiva. Primeiro, eles conseguiram demonstrar que os computadores poderiam ser programados para resolver problemas usando busca heurística. Isto foi seguido por um programa que explicava muitos dos fenômenos da aprendizagem verbal usando os métodos de antecipação serial e associações de pares.
Ao estudar os processos de resolução de problemas humanos, Newell e Simon desenvolveram vários conceitos que tiveram um impacto profundo não apenas na ciência cognitiva, mas também em outras ciências. Eles sugeriram que o processo de resolução de um problema envolve a seleção de operadores (meios) que podem ser aplicados a um determinado estado de um problema específico, a fim de levá-lo a um estado final (objetivos). A análise “meios-fins” é realizada dentro do espaço do problema, incluindo estados potenciais de conhecimento e operadores que transformam um estado de conhecimento em outro. A análise de meios-fins impõe altas exigências ao processamento controlado de dados: o estado final e os estados intermediários significativos devem ser considerados em conjunto. A incorporação da teoria de Newell e Simon em um programa de computador tornou-se um modelo para inúmeras tentativas subsequentes de concretizar formalmente processos de informação definir o pensamento. O seu programa de computador pensa racionalmente, mas sem recorrer à lógica dedutiva.
Na década de 1960, Simon trabalhou com Barenfeld, Gilmartin e Chase no problema do lugar do conhecimento na implementação de habilidades como xadrez e atualização. conhecimento profissional usando conceitos-chave. Em outro estudo com Hayes, Simon estudou como as pessoas entendem as instruções verbais. Em seguida, a sua investigação centrou-se na reprodução e explicação dos processos de descoberta científica e na análise dos processos de assimilação de conhecimentos em física, matemática e outras disciplinas escolares. Assim, tentando passo a passo expandir a gama de processos cognitivos que poderiam ser explicados em termos do paradigma informacional, Simon começou a utilizar um conjunto cada vez mais amplo de tarefas cognitivas que as pessoas enfrentam na escola e no decorrer da atividade profissional.
A pesquisa de Simon e Newell revelou as semelhanças relativas observadas nas estratégias de resolução de problemas. Eles sugeriram que isto se devia ao facto de o sistema de processamento de informação nos seres humanos não ser tão complexo e sofisticado como muitas vezes se acredita; os humanos têm algumas heurísticas básicas para resolver uma ampla gama de problemas. Por exemplo, Chase e Simon demonstraram que 50.000 configurações visuais são suficientes para descrever todas as posições que ocorrem no tabuleiro ao jogar xadrez. Assim, a capacidade de determinar uma configuração específica pode ser usada como uma base sólida para planejar uma sequência de movimentos. Os jogadores de xadrez profissionais aprendem a reconhecer configurações típicas como blocos únicos de percepção. Ao pensar em determinada posição, o profissional lembrará de seis ou sete configurações, cada uma contendo de três a cinco peças. No domínio da memória de trabalho informacional, existem seis ou sete pontos ao mesmo tempo, e a capacidade intelectual de um jogador de xadrez pode ser explicada em termos de memória através da aprendizagem perceptiva.
No entanto, apesar de toda a sua impressão, o programa de Simon tem sido aplicado principalmente a problemas artificiais, como quebra-cabeças, e com muito menos sucesso a problemas " Vida real No entanto, três aspectos desta abordagem continuam a ser relevantes, nomeadamente: definição do espaço do problema, resolução proposital de problemas e técnicas de resolução de problemas fora de contexto.
